Neue Ressorts nach den Wahlen schneller handlungsfähig machen
Neue Koalitionen – neues Glück? Im September 2021 fanden die Bundestags- und Landtagswahlen in Berlin und Mecklenburg-Vorpommern statt. In den anschließenden Koalitionsverhandlungen wird die neue Verteilung von Ämtern und Verantwortungsbereichen diskutiert, in deren Folge sich der Zuschnitt der Ressorts und von Ministerien verändern wird. In den Monaten vor der Wahl war sogar von einem bundesweiten Digitalisierungsministerium die Rede, dessen Aufbau die vielen Themenfelder der Digitalisierung sinnvoll bündeln, gleichzeitig aber auch umwälzende, strukturelle Veränderungen nach sich ziehen würde. Während nach den Verhandlungen die Tinte unter den Koalitionsverträgen in Bund und Ländern trocknet, beginnt die Odyssee der Umsetzung. Denn was auf dem Papier zunächst sinnvoll und gut realisierbar klingt, zieht meist weitreichende Veränderungen nach sich, deren Aus- und Wechselwirkungen scheinbar nicht absehbar waren. Bereiche werden in andere Häuser verschoben, zusammengelegt, getrennt oder sogar neu gegründet. Strukturen und Abläufe werden überarbeitet und neue Strategien entwickelt. Bis die so entstandenen Ressorts produktiv ins Arbeiten kommen, vergeht nicht selten ein ganzes Jahr, bei komplexeren Themenstellungen sogar noch mehr Zeit. Wertvolle Zeit, die nicht in das Fortkommen von wichtigen und zukunftssichernden Themenfeldern investiert wird. Die unbequeme Realität bei Umstrukturierungen Neben der Tatsache, dass auch Koalitionsverhandlungen und der politische Prozess vorab Zeit in Anspruch nimmt sowie ggfs. neue Stellen zu besetzen sind, gibt es einfache organisatorische Gründe, warum es lange Zeit braucht, bis ein neues oder verändertes Ressort wirklich produktiv arbeitet: Etablierte Prozesse und Netzwerke fallen weg: Der neue Zuschnitt der Ressorts erfordert vielfach die Anpassung und Neueinführung von Prozessen. Kernprozesse, die über Abteilungs- und Ressortgrenzen hinausgehen, werden dabei häufig nur unzureichend berücksichtigt. Die entstehenden Lücken können auch nicht durch informelle Abläufe und Netzwerke abgefedert werden, die in der Vergangenheit gegriffen hätten, da bisherige Ansprechpartner nicht mehr zuständig sind und die neuen sich womöglich erst in ihre Rolle einfinden müssen oder noch gar nicht bekannt sind. Für echte Teambildung fehlt die Zeit: Die Veränderung von Abläufen und Zuständigkeiten zieht immer auch personelle Veränderungen nach sich. Mitarbeitende erhalten neue Rollen oder werden in andere Ressorts versetzt, Stellen werden neu geschaffen bzw. neu besetzt. In allen Fällen bilden sich neue Teams, die sich erst einmal finden und organisieren müssen. Gleichzeitig müssen sie unter sehr hohem Druck Ergebnisse liefern, obwohl die organisatorischen Voraussetzungen fehlen oder nur bedingt unterstützen. Klassische Hierarchien verhindern interdisziplinäre Zusammenarbeit: Komplexe und bereichsübergreifende Themen, für die interdisziplinäre Teams notwendig wären, werden in der klassischen Organisationsstruktur oftmals nicht abgebildet. In der Konsequenz gibt es ein zähes Ringen zwischen der formellen Organisationsstruktur und einer teamübergreifenden Umsetzung. Eine notwendige Projektorganisation wird häufig erst nach Arbeitsaufnahme des Ressorts initiiert. Dadurch verliert man wiederum wertvolle Zeit. Strategische Ausrichtung erreicht die operative Ebene nicht: Die Ressort-Strategie und daraus abgeleitete, übergeordnete Ziele werden meist auf Führungsebene ohne Einbindung der Mitarbeitenden definiert. Gleichzeitig fehlt das Herunterbrechen dieser Vorgaben und Leitlinien auf die operative Ebene und die verständliche und praktikable Kommunikation. Das führt dazu, dass die Teams nach bestem Wissen und Gewissen arbeiten, den Fahrplan der politischen Ebene jedoch nicht mit vorantreiben können. Realistischer Umsetzungsplan fehlt: Die neue Ordnung bringt eine Vielzahl an notwendigen Veränderungen mit sich, die schnellstmöglich umgesetzt werden müssen. Allerdings fehlt oftmals in solch einer Phase der Veränderung ein realistischer Plan, wie man in einem Ressort einerseits die Organisation zügig voranbringt und andererseits die Vorhaben zur Umsetzung der politischen Zielsetzung steuert und nachhalten kann. Was wäre, wenn man die Umstrukturierung vorab simulieren könnte, um die Konsequenzen der anstehenden Umstellungen besser abschätzen zu können? Das klingt wie Wunschdenken? Wir haben eine Methode entwickelt, mit der genau diese Vorgehensweise möglich ist. Mit dem OrgaSimulator zu einem funktionierenden Ressortzuschnitt Wir stellen bei Untersuchungen dieser Art häufig fest, dass die Koordination zwischen den Teams und die der übergreifenden Aufgaben bereits in der Planung zu optimieren wäre. Auch die Kommunikation zwischen strategischer und operativer Ebene könnte besser sein, wenn man diesen Blickwinkel von Anfang an mitberücksichtigen würde. Außerdem stellt für uns die Einbindung der Mitarbeitenden in solchen Veränderungen und für eine zielführende Analyse einen wichtigen Baustein dar. Daher haben wir eine Methode entwickelt, die in einem interaktiven Workshopformat die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden des Ministeriums ermöglicht und auf diese Weise tragfähige Ergebnisse entwickelt werden – den OrgaSimulator. Das klingt erst mal sehr technisch – es ist aber eine strukturierte Methode, mit der neue Organisationsstrukturen vor deren Einführung auf organisatorischer, prozessualer und kommunikativer Ebene untersuchen werden können. Kern des OrgaSimulators ist die Betrachtung aus drei unterschiedlichen Perspektiven: aus der hierarchischen Perspektive inklusive der Weisungs- und Berichtslinien, aus der prozessualen Perspektive – hier werden die Kernprozesse und deren Verlauf durch die Organisationsstrukturen untersucht und aus der kommunikativen Perspektive – hier werden die Kommunikationsstränge in den Prozessen und in der Hierarchie betrachtet, inkl. die informellen Ebenen. Szenarien abwägen und das Optimum auswählen Der OrgaSimulator bietet einen einfachen und visuellen Weg, Konsequenzen der Umstrukturierung besser einschätzen zu können. Dadurch werden Verhandlungen um die beste Lösung deutlich konkreter und qualitativ hochwertiger. Weniger erfolgsversprechende Organisationsszenarien können schnell ausgeschlossen werden, bei erfolgsversprechenden Szenarien hingegen wird ersichtlich, was es für die zügige Realisierung braucht. Gleichzeitig wird festgehalten, anhand welcher Kriterien in der Umsetzung erkennbar wird, ob die Struktur wirklich so gut funktioniert bzw. ab wann eine Anpassung notwendig sein wird. Dementsprechend hat man einerseits eine bessere Organisationsstruktur und damit einen passenden Ressort- oder Abteilungszuschnitt. Gleichzeitig hat man einen spezifischen Plan und notwendige Orientierungspunkte, um den neuen Bereich oder das neu strukturierte Ressort schnellstmöglich in die Leistungsfähigkeit zu bringen.
„Agil statt Aktenberg“ – Verwaltung in Bewegung
Woran bemisst sich, ob eine Veranstaltung gelungen ist? Die Teilnehmer strahlen am Ende immer noch, die Teilnehmer:innenzahl bleibt konstant hoch und die Feedbacks sind voll des Lobes. Genau dieses Ergebnis lässt sich für die Konferenz „Agil statt Aktenberg“ festhalten. Diese fand am 3. Juni 2021 statt – hauptsächlich online. Es war eine Veranstaltung mit dem Fokus auf „New Work“ bzw. „Neues Arbeiten“, die ausschließlich für Mitarbeiter:innen der Verwaltungen des ganzen Landes offen stand. Staatssekretärin Ina-Maria Ulbrich hat als CIO des Landes die Aufgabe, die Zusammenarbeit der Ressorts in Sachen IT zu befördern und die Digitalisierung der Verwaltung des Landes voranzubringen. Insofern passte die Idee einer Konferenz für die Verwaltungen im Land M-V zu dieser Ausrichtung. Was war das Ziel der Konferenz „Agil statt Aktenberg“? Wie in vielen anderen Bundesländern in Mecklenburg-Vorpommern ist die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung eine Herausforderung und eine ressortübergreifende Aufgabe. Neue Arbeitsweisen werden gebraucht und erste Behörden nehmen diesen Faden auf. Die Konferenz sollte einen Ankerpunkt bilden, um die Notwendigkeit für ein Umdenken in der Verwaltung zu zeigen und neue Wege der Verwaltungsarbeit aufzuzeigen. Die Konferenz „Agil statt Aktenberg“ sollte insbesondere die Veränderungsinteressierten ansprechen – diejenigen, die sich für neue Wege interessieren. Fachliche Impulse, die inspirieren und den Austausch in den verschiedenen Ressorts weiterbefördern, sowie praktische Workshops sollten dazu motivieren, die Veränderung der Verwaltung mitzugestalten. Darüber hinaus sollte eine ressortübergreifender Vernetzung angeregt werden, damit Kräfte gezielt gebündelt werden können. Welche Themen spielten eine Rolle in der Veranstaltung? Die inhaltliche Klammer bildete das Thema New Work. Jan-Ole Beyer aus der Innovationseinheit im Bundesinnenministerium berichtete von seinen Erfahrungen auf Bundesebene in Bezug auf innovative Ansätze und agile Methoden. Dabei wies er mehrfach darauf hin, dass Verwaltung und agile Methoden durchaus zusammenpassen, jedoch braucht es den passenden Mix und den kann eine Behörde für sich nur durch Ausprobieren finden. Das war der ideale Einstieg für die weiteren Sessions. Staatssekretärin Ina-Maria Ulbrich führte in Ihrem Vortrag dazu aus, was das neue Arbeiten für sie und das Energieministerium in Mecklenburg-Vorpommern bedeutet. Hier wird bereits mit neuen Methoden gearbeitet und die Veränderung der Organisationskultur mit neuen Formaten angeregt. Franziska Schäfer, Referentin im Bereich Digitalisierung im Energieministerium M-V, führte zu ihren Erfahrungen mit der Nutzerzentrierung beim Otto-Konzern aus und was die öffentliche Verwaltung daraus ableiten kann. Alle Vorträge hatten interaktive Bestandteile, in denen die Teilnehmer Ihre Meinung zu verschieden Aspekte der Vorträge über das Tool Mentimeter äußern konnten. Darüber hinaus gab es Raum für die vielen Fragen des Publikums. Parallel liefen 2 praktische Workshops. Es gab eine Einführung in das Arbeiten mit einem Online Whiteboard sowie einen praktischen Einstieg in das agile Arbeiten. Online Whiteboards sind ein sehr hilfreiches Online-Instrument zur Zusammenarbeit – auch wenn Personen nicht am gleichen Ort sind. Die Teilnehmer haben sich an einem Online Whiteboard praktisch ausprobiert. Beim praktischen Einstieg in das agile Arbeiten haben die Teilnehmer über das Spiel „Agile Tasse“ ganz praktisch erfahren wie ein selbstorganisiertes, agiles Team funktioniert. Zu welchem Ergebnis ist man gekommen? Die Feedbacks und Kommentare der Teilnehmer:innen zeigten, dass diese Konferenz ein wichtiges Signal gesetzt hat. In Sachen Nutzerzentrierung gibt es in der Verwaltung noch einiges aufzuholen. Ebenso müssen die Freiräume in der Verwaltungsarbeit geschaffen werden, um das neue Arbeiten ernsthaft voranzutreiben. Insbesondere der Abbau von hierarchischem Denken und die Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen gehören zu den umfangreicheren Themen, die angegangen werden müssen. Ein erster praktischer Schritt war die Initiierung eines Netzwerks in Mecklenburg-Vorpommern, in dem sich die Gestalter:innen der Behörden des gesamten Landes austauschen und neue Ideen für die moderne Verwaltung im Land entwickeln können. Zum Video Wir als Apiarista sind mehr als stolz, dass wir diese wichtigen Schritte mit der Landesverwaltung gehen durften und dass wir mit unseren Ideen und unserer Erfahrung auch etwas bewegen konnten. Wir haben nicht nur die Konferenz konzeptionell, organisatorisch und in der Moderation der Konferenz, sondern auch die ersten wichtigen Schritte in der Landesverwaltung in Mecklenburg-Vorpommern mit neuen Formaten, erfolgreichen Design Sprints und angepassten Methoden für die Verwaltungspraxis begleiten dürfen. Wir konnten zeigen, welches Potenzial in einer Verwaltung steckt und welche Energie erst einmal freigesetzt wird, wenn Verwaltungsmitarbeiter:innen den notwendigen Raum für diese Dinge bekommen. Wir wünschen uns, dass diesem Vorbild noch viele andere Verwaltungen folgen! Impressionen der Vorkonferenz „Agil statt Aktenberg“ und von der „NOERD“
Digitalisierung der Verwaltung – Design Sprints können dabei unterstützen!
Die öffentlichen Verwaltungen haben alle Hände voll zu tun, mit der Digitalisierung und den damit einher gehenden Herausforderungen umzugehen. Und trotzdem steht jede Verwaltung an einem etwas anderen Punkten und nicht jede Behörde empfindet exakt dasselbe als Schmerzpunkt wie eine andere. In Zeiten von Corona tauchen natürlich verstärkt Fragen auf, wie digitales und kollaboratives Arbeiten in der Verwaltung funktionieren und umgesetzt werden kann. Das ist für die einzelnen Teams aber auch für die Führungskräfte von Bedeutung. In einem Großteil der öffentlichen Verwaltung besteht ein erhöhter Bedarf an Strukturveränderung – die Herausforderungen nehmen zu und die bisherige Struktur kommt an ihre Grenzen. OZG- Leistungen nutzerzentriert digitalisieren Im Kontext des Onlinezugangsgesetzes (OZG) steht vor allem die Frage im Vordergrund, wie man Verwaltungsleistungen derart digitalisiert, dass diese auch aus Sicht der Bürger verständlich und zufriedenstellend nutzbar sind. Diese nutzerzentrierte Umsetzung ist wichtig, damit Bürger:innen das Online-Angebot auch tatsächlich wahrnehmen. Hierzu muss größtenteils erst Expertise und Erfahrung aufgebaut werden, was Nutzerzentrierung tatsächlich ist. Dies führt zu einer Auseinandersetzung mit neuen Themen und Methoden. Aspekte wie Fehlerkultur oder experimentelles Arbeiten werden notwendig. Es ist bei neuartigen und komplexen Themen heute kaum möglich, verlässliche und langfristige Pläne zu entwickeln. Daher sollte man ein iteratives Vorgehen – das Lernen in kleineren Einzelschritten und Versuchen – bevorzugen, bevor man sich für eine größerer Gesamtlösung entscheidet. Schwierig wird es für die Verwaltung, solche neue Formen des Arbeitens einzuführen, wenn es zum definierten und vergleichsweise engen Rahmen bestehend aus Gesetzen und Vorschriften kommt. Außerdem ist diese neue Form des Arbeitens – auch agiles Arbeiten genannt – nicht die bisher übliche Arbeitsweise in der Verwaltung. Dieser Veränderungsprozess ist schon allein deshalb für die Mitarbeiter eine Herausforderung. Design Sprints in die Verwaltung bringen Konkreter werden diese Aspekte am folgenden Beispiel: Das Team von Apiarista hat in einem Landesamt Design Sprints eingeführt. Es ist eine kreative, schnelle und strukturierte agile Methode zur Entwicklung von nutzerzentrierten Lösungen. Ziel war es, zwei Verwaltungsleistungen nutzerzentriert zu digitalisieren. Mit der Methode Design Sprint entwickelt man in einem interdisziplinären Team – in einem fachlich gemischten Team – innerhalb von 5 Tagen eine Leistung – von der Idee bis zum von echten Nutzern erprobten Prototypen. Diese Methode und die Art zu arbeiten war für die Teams neu. Es stellt sich zwangsläufig die Frage, warum sich die Kolleg:Innen im Landesamt darauf eingelassen haben, da es ungewohntes Terrain für sie war. Dafür gibt es mehrere Gründe. Es gibt in diesem Landesamt einen dynamischen und progressiven Behördenleiter, der seine Behörde gern modernisieren will. Für ihn gelten die agilen Methoden als ein Vehikel, dieses Ziel zu erreichen. Er kennt aber auch die Mitarbeiter:Innen, die offen für neue Wege sind, experimentierfreudig, lösungsorientiert sind und dabei trotzdem kritisch hinterfragen. Diese Kombination ist schon sehr wertvoll, um das Neue anzugehen. Design Sprint in der Übersicht Geschwindigkeit und Qualität durch Fokus Wir haben die Kolleg:innen in einem Vorbereitungstermin auf die Design Sprints eingestimmt und methodisch auf die kommenden Tage vorbereitet. Das hat Sicherheit gegeben und zur Motivation beigetragen. Wir hatten in der ersten Woche mit dem ersten einfachen Prototypen – ein klickbares Antragsverfahren – unglaublich viele Erkenntnisse allein schon durch die Art der Entwicklung gewonnen, aber auch durch die Einbeziehung von den Bürgern bzw. Unternehmern sehr viel gelernt. Diese Erkenntnisse sind direkt in der zweiten Woche in die Weiterentwicklung eingeflossen, so dass der nächste Prototyp nicht nur technisch, sondern auch in der Nutzerführung einen erheblichen Sprung gemacht hat. Es sah besser aus und es war noch einfacher als Nutzer, durch das Verfahren zu kommen. Nach dem dritten Durchlauf sind im Testsystem und im Verwaltungsportal-Echtsystem umgesetzte Lösungen entstanden. Mit diesem Tempo und der Lösungsqualität hat man im Landesamt nicht gerechnet. Gleichzeitig haben die Teams nach eigener Aussage sehr viel über die Bedürfnisse der Nutzer und deren Perspektive auf die Verwaltungslösung gelernt. Ergänzend haben sich zwei wirklich tolle Teams zusammengefunden, die bereichs- und hierarchieübergreifend sehr produktiv und konzentriert zusammengearbeitet haben und dabei auch noch eine Menge Spaß hatten. Potenziale mit neuen Methoden heben Die Design Sprints in der öffentlichen Verwaltung setzen allerdings nicht auf der „Grünen Wiese“ an. Es gibt oftmals – so auch in dem Landesamt – bestehende Lösungen und historisch gewachsene Systeme und Rechtsrahmen, die beachtet werden müssen. Im Zweifel muss an diese angeknüpft werden. Das erfordert in vielen Fällen etwas Kreativität und Einfallsreichtum. Gleichzeitig werden die hohen Anforderungen an übergreifende Lösungsarchitekturen und nutzerzentrierte Prozesse deutlich. Hier ist es wichtig im Vorfeld darauf vorbereitet zu sein und dies in der Praxis konsequent zu verfolgen. Das Beispiel zeigt , dass agiles Arbeiten und vor allem Design Sprint funktioniert. Es braucht in der öffentlichen Verwaltung nicht das agile Arbeiten nach Lehrbuch. Sondern es braucht eine spezifische Adaption für den Verwaltungskontext und natürlich Mitarbeiter:innen, die sich inspirieren lassen. Dass Verwaltung neue Wege gehen kann und positive Effekte möglich sind, glauben wir bei Apiarista nicht nur – wir arbeiten tagtäglich mit unseren Kund:innen daran.
Agile Häppchen – Verwaltung für agiles Arbeiten begeistern!
Agile Methoden und New Work sind in der öffentlichen Verwaltung noch kein Standard. Es gibt durchaus den einen oder anderen, der sich für diese Arbeitsweisen interessiert und diese auch in den Verwaltungsalltag einbinden möchte. Für den Großteil der Belegschaft sind das allerdings noch böhmische Dörfer. Hier kann ein von uns entwickeltes Format ein guter Einstieg in das agile Arbeiten sein – die Agilen Häppchen! Was sind die Agilen Häppchen? Die Agilen Häppchen sind ein offenes und interaktives Workshopformat, das kurzweilig ist. Max. 2,5 Stunden dauern die Häppchen üblicherweise – so passen sie noch gut in den Arbeitsalltag. Das Format kann online oder auch physisch in der jeweiligen Verwaltung durchgeführt werden. Ein spezifisches und verwaltungsrelevantes Thema (z.B. die Durchführung von Online Meetings oder die Umsetzung eines Projekt Kickoffs) wird entweder vor Ort oder online mit Hilfe eines digitalen Whiteboards angegangen. Das heißt, neben einem Impulsvortrag wird das Thema vor allem in kleinen Gruppen praktisch umgesetzt und geübt. Dazu gibt es danach eine Vorlage, die man am nächsten Tag gleich nutzen kann. Was ist das Ziel der Agilen Häppchen? Die Agilen Häppchen sollen einen Zugang für Verwaltungsmitarbeiter:innen zu neuen Arbeitsweisen liefern. Um auch möglichst viele Mitarbeiter:innen erreichen zu können, ist das Format eher niederschwellig. So kann dann sogar ein bereichsübergreifender Anfang für agile Arbeitsweisen gemacht werden. Gleichermaßen lässt sich über die Agilen Häppchen genauer schauen, welche agilen Praktiken oder Aspekte des New Work überhaupt für eine Verwaltung funktionieren. Am Ende soll die Arbeitsweise auch einen Nutzen stiften, daher muss man über diese kleinen Schritte auch herausfinden, welche Schritte hier diese Mehrwerte liefern. Warum sind die Agilen Häppchen so erfolgreich in der öffentlichen Verwaltung? Die Agilen Häppchen sind in der Mecklenburger Verwaltung erfolgreich eingeführt worden. Inzwischen konnte das Format an interne Trainer:innen übergeben worden, die das Format fortführen werden. Ein wesentlicher Schlüsselfaktor ist die Freiwilligkeit der Veranstaltung. Es sollte ein Angebot sein und keine Pflichtveranstaltung. Auf diese Weise lässt sich auch das echte Interesse an einem Format und das Interesse an neuen Ansätzen erkennen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der Spaß, den die Kolleg:innen im Workshop haben – dazu tragen sowohl die Gestaltung des Workshops als auch die Moderation bei. Es darf also auch gelacht werden! Die Agilen Häppchen befassen sich mit praktischen Problemen und Lösungen. Die Themen haben für die Teilnehmer:innen ein hohes Maß an Relevanz. Selbst wenn sie sich also nicht explizit für Agilität interessieren, erhalten sie dennoch eine Lösung für den Arbeitsalltag. Agile Häppchen als Baustein in der Transformation Das Format der Agilen Häppchen kann genutzt werden, um einerseits effizienter zu arbeiten und ist andererseits ein wichtiger Baustein, um Interesse und Offenheit für das Neue Arbeiten und agile Methoden zu schaffen. Der Vorteil dieses Formats ist, dass es Vorurteile und Barrieren zu den neuen Methoden abbaut und eine positive Haltung damit verbindet. Das Rezept für ein Agiles Häppchen Damit ein Agiles Häppchen die oben beschriebene Wirkung erzeugt, braucht es mehrere Bestandteile und einen spezifischen Ablauf: Man nehme… …ein interessantes Thema mit hoher Praxisrelevanz für die Teilnehmer:innen …eine Aufwärmübung, die ein Ankommen der Teilnehmer:innen und einen ersten interaktiven Austausch schafft …einen kurzen Impuls mit etwas theoretischem Hintergrund von maximal 15 Minuten …ein praktisches Tool oder eine Vorlage (z.B. ein Canvas), welche die Teilnehmer:innen im Anschluss eigenständig nutzen können …Gruppenübungen mit Anwendungsbeispielen …eine Dauer von max. 2,5 Stunden, die in den Arbeitsalltag gut einzubauen sind. Garniert wird das Ganze mit einer Portion Interaktion und Humor! Fertig ist das Agile Häppchen! Wir wünschen einen guten Appetit! Download
5 Erfolgsfaktoren für die moderne Verwaltung
Bürger und Unternehmen erwarten, dass Verwaltungsleistungen digital sind. Diese digitalen Services müssen einfach zu finden und zu nutzen sein. Es wird beispielsweise erwartet, dass Formulare verständlich und intuitiv zu bedienen sind. Die öffentliche Verwaltung hat sich diesbezüglich einen unnötig schlechten Ruf erarbeitet. Es heißt, sie sei zu langsam, ineffizient, unzeitgemäß und orientiere sich nicht an den Bedürfnissen der Bürger und Unternehmen, denen sie dient. Dieser Eindruck ist ohne Frage einseitig. Viele Verfahren der öffentlichen Verwaltung laufen reibungslos und unaufgeregt ab. Allerdings entsprechen eine Reihe von Fachverfahren nicht den Ansprüchen der Bürger. Diese erwarten digitale Dienste mit kundenzentrierten Prozessen und nutzerfreundlichem Design, welche mit Smartphones nutzbar sind. Lange Wartezeiten und Papier-basierte Prozesse spiegeln aber eher die Realität wider. Weiterhin sind oft mehrere Behördengänge nötig, bis jeder Aspekt einer einzigen Fragestellung geklärt ist. Wenn Sie Ihre Verwaltung in eine bürgerzentrierte, moderne Organisation verwandeln wollen, dann sind die nachfolgenden Erfolgsfaktoren eine gute Orientierung: 1. Bürgerzentrierung first! Öffentliche Verwaltung braucht nutzerzentrierte digitale Angebote, die Verfahren für den Bürger vereinfachen. Services müssen vom Nutzer – also vom Bürger – gedacht werden. Auf diese Weise verlieren sie nach außen an Komplexität. Diese nutzerzentrierten Services sind sehr auf den wesentlichen Zweck fokussiert und reduzieren erhebliche Zugangsbarrieren. Ohne die Einbeziehung der Nutzer in Konzeption und Entwicklung wird das jedoch nicht funktionieren. Neben der Lebenssituation eines Nutzers müssen auch konkrete Erwartungen oder Wünsche, sowie das verwendete Endgerät in die Überlegungen einfließen. Im Austausch mit Kommunalvertretern und Bürgermeistern zum Thema bürgernahe Verwaltung und digitales Rathaus per Smartphone erleben wir regelmäßig, dass der Bedarf erkannt wird. Es warten nur alle darauf, dass die Modernisierung der Verwaltung von anderen konsequent angegangen wird. 2. Mehr Querdenkende, Servant Leader und Manager in die Verwaltung! Verwaltungen funktionieren nicht wie Unternehmen. Sie erfüllen öffentliche Aufgaben und führen Gesetze im Auftrag des Staates aus. Dies kann ein vergleichsweise einengender Rahmen sein. Allerdings gilt dies nicht als Ausrede, bürgerzentrierte Möglichkeiten nicht auszuloten oder die Sinnhaftigkeit einzelner Gesetze zu hinterfragen. Dafür braucht es mehr Verwaltungsmitarbeiter der folgenden drei Kategorien: Querdenkende, Servant Leader und Manager. Querdenkende braucht es, um dem Satz „das haben wir schon immer so gemacht!“ den Garaus zu machen. Manager braucht es für pragmatische Lösungen und den Fokus auf Effizienz. Servant Leader braucht es, wenn es um die Schaffung von Zusammenarbeit und besseren Arbeitsweisen innerhalb der Teams geht. 3. Neue Methoden und Arbeitsweisen ausprobieren! Agile Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Kanban können Verwaltungen bei der Entwicklung von nutzerzentrierten Lösungen unterstützen. Erste Versuche in diese Richtung sind bereits erfolgt. In den sogenannten Digitalisierungslaboren auf Länder- und Bundesebene konnte der Mehrwert von Design Thinking im Verwaltungskontext gezeigt werden. Agile Methoden können zudem als Unterstützung dienen, mit der Flut an Anforderungen und der Komplexität der Aufgaben umzugehen. Deshalb macht es Sinn, diese Methoden auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln. Beispielsweise bietet die Mokka Challenge einen geschützten Raum, in dem agile Methoden erprobt, gelernt und auf die tagtägliche Arbeit reflektiert werden können. 4. Die eigenen Mitarbeiter nicht vergessen! Trotz der Nutzerzentrierung gilt es, die Mitarbeiter in der Verwaltung für den Umgang mit agilen Methoden zubegeistern und sie entsprechend zu befähigen. Darüber hinaus sollten für die Mitarbeiter Möglichkeiten zum Austausch geschaffen werden. Informationen zur digitalen Transformation im eigenen Haus und zu einzelnen Zwischenergebnissen sollten dabei regelmäßige Themen sein. Wie wäre es mit einem internen sogenannten Meetup zum Thema agile Verwaltung – ein neues Format mit Raum für Austausch? 5. Einfach anfangen mit der Veränderung! Es wird höchste Zeit, mit der Veränderung anzufangen. Im europäischen Vergleich hat Deutschland hinsichtlich digitaler Dienste in der Verwaltung einiges nachzuholen. Es ist besser anzufangen, als ewig zu planen. Es kommt sowieso ganz anders, als Sie es geplant haben. Wichtiger ist es, die Veränderung in der Verwaltung als den Beginn eines Lern- und Erfahrungsprozesses zu sehen. Bei all dem sollte man im Hinterkopf behalten, dass Verwaltung ein komplexes und anspruchsvolles Konstrukt ist, das nicht von heute auf morgen organisatorisch umgekrempelt werden kann. Aber selbstverständlich ist auch die Verwaltung eine lernende Organisation. Es braucht Mut und Ausdauer, um die Aufstellung als moderne Verwaltung konsequent zu realisieren. Es bleibt zu beachten, dass der öffentliche Sektor privatwirtschaftlicheKonzepte wie das agile Management nicht eins zu eins umsetzen kann. Dennoch istdie Herausforderung, Veränderungen anzugehen und die Digitalisierung mithilfeagiler Methoden voranzutreiben, machbar. Wir sind der festen Überzeugung, dassdie öffentliche Verwaltung ihren eigenen Weg finden wird. Weitere Informationen zu uns und unseren Methoden finden Sieunter: www.apiarista.de/agile-verwaltung/