Neue Ressorts nach den Wahlen schneller handlungsfähig machen

Neue Koalitionen – neues Glück?

Im September 2021 fanden die Bundestags- und Landtagswahlen in Berlin und Mecklenburg-Vorpommern statt. In den anschließenden Koalitionsverhandlungen wird die neue Verteilung von Ämtern und Verantwortungsbereichen diskutiert, in deren Folge sich der Zuschnitt der Ressorts und von Ministerien verändern wird. In den Monaten vor der Wahl war sogar von einem bundesweiten Digitalisierungsministerium die Rede, dessen Aufbau die vielen Themenfelder der Digitalisierung sinnvoll bündeln, gleichzeitig aber auch umwälzende, strukturelle Veränderungen nach sich ziehen würde.

Während nach den Verhandlungen die Tinte unter den Koalitionsverträgen in Bund und Ländern trocknet, beginnt die Odyssee der Umsetzung. Denn was auf dem Papier zunächst sinnvoll und gut realisierbar klingt, zieht meist weitreichende Veränderungen nach sich, deren Aus- und Wechselwirkungen scheinbar nicht absehbar waren. Bereiche werden in andere Häuser verschoben, zusammengelegt, getrennt oder sogar neu gegründet. Strukturen und Abläufe werden überarbeitet und neue Strategien entwickelt. Bis die so entstandenen Ressorts produktiv ins Arbeiten kommen, vergeht nicht selten ein ganzes Jahr, bei komplexeren Themenstellungen sogar noch mehr Zeit. Wertvolle Zeit, die nicht in das Fortkommen von wichtigen und zukunftssichernden Themenfeldern investiert wird.

Die unbequeme Realität bei Umstrukturierungen

Neben der Tatsache, dass auch Koalitionsverhandlungen und der politische Prozess vorab Zeit in Anspruch nimmt sowie ggfs. neue Stellen zu besetzen sind, gibt es einfache organisatorische Gründe, warum es lange Zeit braucht, bis ein neues oder verändertes Ressort wirklich produktiv arbeitet:

  • Etablierte Prozesse und Netzwerke fallen weg: Der neue Zuschnitt der Ressorts erfordert vielfach die Anpassung und Neueinführung von Prozessen. Kernprozesse, die über Abteilungs- und Ressortgrenzen hinausgehen, werden dabei häufig nur unzureichend berücksichtigt. Die entstehenden Lücken können auch nicht durch informelle Abläufe und Netzwerke abgefedert werden, die in der Vergangenheit gegriffen hätten, da bisherige Ansprechpartner nicht mehr zuständig sind und die neuen sich womöglich erst in ihre Rolle einfinden müssen oder noch gar nicht bekannt sind.
  • Für echte Teambildung fehlt die Zeit: Die Veränderung von Abläufen und Zuständigkeiten zieht immer auch personelle Veränderungen nach sich. Mitarbeitende erhalten neue Rollen oder werden in andere Ressorts versetzt, Stellen werden neu geschaffen bzw. neu besetzt. In allen Fällen bilden sich neue Teams, die sich erst einmal finden und organisieren müssen. Gleichzeitig müssen sie unter sehr hohem Druck Ergebnisse liefern, obwohl die organisatorischen Voraussetzungen fehlen oder nur bedingt unterstützen.
  • Klassische Hierarchien verhindern interdisziplinäre Zusammenarbeit: Komplexe und bereichsübergreifende Themen, für die interdisziplinäre Teams notwendig wären, werden in der klassischen Organisationsstruktur oftmals nicht abgebildet. In der Konsequenz gibt es ein zähes Ringen zwischen der formellen Organisationsstruktur und einer teamübergreifenden Umsetzung. Eine notwendige Projektorganisation wird häufig erst nach Arbeitsaufnahme des Ressorts initiiert. Dadurch verliert man wiederum wertvolle Zeit.
  • Strategische Ausrichtung erreicht die operative Ebene nicht: Die Ressort-Strategie und daraus abgeleitete, übergeordnete Ziele werden meist auf Führungsebene ohne Einbindung der Mitarbeitenden definiert. Gleichzeitig fehlt das Herunterbrechen dieser Vorgaben und Leitlinien auf die operative Ebene und die verständliche und praktikable Kommunikation. Das führt dazu, dass die Teams nach bestem Wissen und Gewissen arbeiten, den Fahrplan der politischen Ebene jedoch nicht mit vorantreiben können.
  • Realistischer Umsetzungsplan fehlt: Die neue Ordnung bringt eine Vielzahl an notwendigen Veränderungen mit sich, die schnellstmöglich umgesetzt werden müssen. Allerdings fehlt oftmals in solch einer Phase der Veränderung ein realistischer Plan, wie man in einem Ressort einerseits die Organisation zügig voranbringt und andererseits die Vorhaben zur Umsetzung der politischen Zielsetzung steuert und nachhalten kann.

Was wäre, wenn man die Umstrukturierung vorab simulieren könnte, um die Konsequenzen der anstehenden Umstellungen besser abschätzen zu können?
Das klingt wie Wunschdenken? Wir haben eine Methode entwickelt, mit der genau diese Vorgehensweise möglich ist.

Mit dem OrgaSimulator zu einem funktionierenden Ressortzuschnitt

Wir stellen bei Untersuchungen dieser Art häufig fest, dass die Koordination zwischen den Teams und die der übergreifenden Aufgaben bereits in der Planung zu optimieren wäre. Auch die Kommunikation zwischen strategischer und operativer Ebene könnte besser sein, wenn man diesen Blickwinkel von Anfang an mitberücksichtigen würde. Außerdem stellt für uns die Einbindung der Mitarbeitenden in solchen Veränderungen und für eine zielführende Analyse einen wichtigen Baustein dar.

Daher haben wir eine Methode entwickelt, die in einem interaktiven Workshopformat die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden des Ministeriums ermöglicht und auf diese Weise tragfähige Ergebnisse entwickelt werden – den OrgaSimulator.

Das klingt erst mal sehr technisch – es ist aber eine strukturierte Methode, mit der neue Organisationsstrukturen vor deren Einführung auf organisatorischer, prozessualer und kommunikativer Ebene untersuchen werden können. Kern des OrgaSimulators ist die Betrachtung aus drei unterschiedlichen Perspektiven:

 

  • aus der hierarchischen Perspektive inklusive der Weisungs- und Berichtslinien,
  • aus der prozessualen Perspektive – hier werden die Kernprozesse und deren Verlauf durch die Organisationsstrukturen untersucht und
  • aus der kommunikativen Perspektive – hier werden die Kommunikationsstränge in den Prozessen und in der Hierarchie betrachtet, inkl. die informellen Ebenen.

Szenarien abwägen und das Optimum auswählen

Der OrgaSimulator bietet einen einfachen und visuellen Weg, Konsequenzen der Umstrukturierung besser einschätzen zu können. Dadurch werden Verhandlungen um die beste Lösung deutlich konkreter und qualitativ hochwertiger.

Weniger erfolgsversprechende Organisationsszenarien können schnell ausgeschlossen werden, bei erfolgsversprechenden Szenarien hingegen wird ersichtlich, was es für die zügige Realisierung braucht. Gleichzeitig wird festgehalten, anhand welcher Kriterien in der Umsetzung erkennbar wird, ob die Struktur wirklich so gut funktioniert bzw. ab wann eine Anpassung notwendig sein wird.

Dementsprechend hat man einerseits eine bessere Organisationsstruktur und damit einen passenden Ressort- oder Abteilungszuschnitt. Gleichzeitig hat man einen spezifischen Plan und notwendige Orientierungspunkte, um den neuen Bereich oder das neu strukturierte Ressort schnellstmöglich in die Leistungsfähigkeit zu bringen.

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