Agility in corporate culture – How to make culture tangible

In times of digital transformation, not only are technologies, structures and processes affected by change. Ultimately, an organization must also deal with changes in cultural terms. But what does culture have to do with digitization and issues such as agility? And how can culture be made tangible if it is such an abstract topic?

So have you ever wondered if corporate culture can be specific and traceable down to processes and standards? It is. We developed a way to do so and will give you some insights. In this article, we will share one block of the four-day workshop we facilitated for one of our clients. It consisted of defining the company’s most important values and specific changes to live up to these values. The workshop was based on our culture canvas which makes e.g. vision, values and its components in a company visible and enables specific discussions. Furthermore, the canvas supports the definition of changes that affects important aspects of the future culture.

Our client enpact empowers startups from emerging markets through mentoring programs, delegation trips enabling international connections, research around urban startup ecosystems and related policy advice as well as creating co-working spaces in Tunisia and soon in Egypt. Altogether this non-profit organization does a tremendous job in building up entrepreneurial ecosystems. Due to their success the team grew quite quickly, the amount of countries supported rose and the business scope increased. So, the founders took the conscious decision to allocate 4 days to re-think organizational structures, culture and in which direction strategy should go to.

The culture canvas in a nutshell

The culture canvas can be used for a whole company or a team. It consists of several building blocks:

The blocks behavior, rules, (de-)motivation, decisions and communication are typical examples showing the values in a very concrete way. This is the most difficult part but very essential.

If important for the analysis, (internal) stakeholders, business results and difference to competitors can be added. The interesting thing about those aspects is how they relate to the values. The block ”enabler/blocker” helps to analyze what to change and the block change is the team agreement what to improve in a specific time frame.

We facilitated the value definition and the related changes within the following steps:

1. Preparation

As a preparation we asked all employees to send us company values that they thought were essential for the future of the company, and their definitions.

2. As-is analysis

This is one of the most important steps as it allows to identify to which extent the values are reflected in the behavior, existing norms and rules in the company. In the workshop small teams of three or four took ownership of two values each and came up with examples of daily work situations, rules, communication patterns that exemplified those values. Most heated discussions occurred when there were discrepancies between the behavior and the values. For example, many underlined how important flexibility is in working hours, however, often they felt they were working 24/7 as they were being contacted during the weekends and vacation.

3. Things to change – blockers and enablers

What are the situations or guidelines that are preventing enpact from defining he vision and living its values (blockers)? And on the contrary, which actions are firing up the good will to live up to the values (enablers)? The same teams set out to answer both of these questions and outline the steps to amplify the enablers and remove the blockers

4. Bringing it all together

One member from each team gave a brief overview of the examples and what they derived out of it. Finally, all team members focused on the intended changes. As facilitators, we supported them by getting to the basis of blockers, enablers and finally defining changes as measurable to dos/ tasks.

5. Priorities

After going through the most important values we had a better understanding of what drives the team and what needs to be changed. The main outcome of this process was a list of 19 decisions and to-dos. The team discussed the tasks, prioritized them and every employee took responsibility for one with an agreed deadline.

What did they get out of this canvas-session?

Main benefits of the culture canvas:

  • allows focused discussion of values and goals
  • definable action points derived to improve overall performance

Main Results:

  • Definition of important company values
  • Changes in project management
  • Changes in meeting structures
  • Definition of information flow
  • Onboarding processes
  • Personnel development
  • Regular “improvement meetings” to evaluate progress of improvement activities

For the discussions about values it is good to involve a neutral facilitator who is free to go directly to the reasons behind a blocker or enabler. A facilitator helps structuring the complex discussions in order to find practical measures for improvement or even helps to translate when there are misunderstandings driven by emotions.

Although the workshop was very intense, it was only the beginning. Therefore, every month an improvement meeting takes place, where the results of the activities are evaluated and new activities defined. Furthermore, on a weekly basis a standup meeting was installed to motivate and support the team members in their improvement activities.

There is quite a way to go, but we from Apiarista Consulting are sure, that this incredible team will continue its way and be even more successful. We were very proud to support the retreat as facilitators with our methods and are looking forward to the next steps of enpact.

Zerstören Sie die digitale Transformation: Tipps für Spielverderber

Finden Sie hier ein paar totsichere Ansätze, wie Sie Transformationsvorhaben zum Scheitern bringen.

Der Papa wird’s schon machen.

„Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“ – Gottlieb Daimler

Vor allem im Mittelstand gibt es immer noch Unternehmen, die sich nicht am Markt ausrichten, sondern an der Bewertung des Geschäftsführers oder CEOs: Der Papa weiß, was gut ist. Das ist gleich aus mehreren Gesichtspunkten gefährlich. Die Mitarbeiter orientieren sich am Geschmack des Vorgesetzten und nicht am Markt. In Zeiten von neuartigen Produkten, in denen die Erfahrung und die vergangenen Erfolge nur bedingt helfen, zukünftige Erfolge zu prognostizieren, ist das sehr kritisch. Darüber hinaus ist eine derartige Firma faktisch von einer Person abhängig. Wenn es Probleme gibt, wird diese Person wissen, wie man vorankommt: Papa macht es schon. Ganz schwierig wird es, wenn Papa um die 60 ist und die Kunden Digital Natives. In dieser Firma möchte ich nicht der Investor sein.

Fehlerkultur: Wer irrt, fliegt!

„Die Jagd nach dem Sündenbock ist die einfachste.“ – Dwight D. Eisenhower

Wenn man mit bestehenden Vorgehensweisen bricht, bedarf es Mut und der Möglichkeit, früh Fehler zu machen. Idealerweise stellen Sie frühzeitig fest, dass ein Prototyp nicht funktioniert und warum. So können Sie frühzeitig diesen Prototypen mit geringen Kosten verändern. Schlimm ist es, wenn Sie Millionen investiert haben, um nach dem Produktlaunch festzustellen, dass Sie keinen Abnehmer finden.
Um eine derartige Fehlerkultur zu etablieren, brauchen Sie eine offene Kommunikation. In konservativen Unternehmen ist es eine große Herausforderung, da die Fehlerbestrafung häufig in der Firmen-DNA verankert ist.
Ein Kollege hat es erlebt, dass kurz nach der Verkündung der neuen Fehlerkultur der CEO in seinem Führungskräfte-Meeting sich zu einer Idee folgendermaßen äußerte: „Das ist die dümmste Idee, die ich je gehört habe. Wer hat diesen Blödsinn fabriziert?“
Was glauben Sie, ist aus dieser Fehlerkultur geworden?

Ideen sollten lange und ausführlich diskutiert und analysiert werden.

„Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.“ – Roman Herzog

Wenn Sie eine unternehmensweite Digitalisierungskampagne durchführen oder ein neuartiges Produkt entwickeln wollen, haben Sie ein großes Problem: Sie können am Anfang nicht vorhersagen, was alles passieren wird. Es ist richtig, einen Plan zu haben oder Risiken abzuschätzen. Allerdings werden Sie an einen Punkt gelangen, an dem man nur noch Hypothesen darüber formulieren kann, was passieren wird. Spätestens hier ist die Zeit gekommen, abzubrechen. Ansonsten werden Sie Ihr Vorhaben zerreden, denn es gibt immer Bedenkenträger.

Sie sollten Ihre Energien darauf konzentrieren, wie Sie diese Hypothesen validieren.

Gute Ideen setzen sich ganz von alleine durch.

„Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.“ – Albert Einstein

Am Anfang meines beruflichen Lebens durfte ich ein Projektmanagementsystem einführen. In meiner Naivität dachte ich, dass alle Kollegen mich voller Begeisterung unterstützen werden. Schließlich ergab das Vorhaben absoluten Sinn. Sie können sich nicht vorstellen, welch eisiger Wind mir von den Kollegen begegnete.

Mit innovativen Produkten ist es noch schwieriger. Sie müssen sich im Zweifel die Zukunft vorstellen und dann das neue Produkt darin sehen. Außerdem führen Neuerungen zu anderen Arbeitsweisen, nicht greifbaren Veränderungen und auch zu einem Verlust des Status Quo. Das mögen viele Menschen nicht. Selbst wenn sie einsehen, dass die Innovation sinnvoll ist, ist die Einführung und Etablierung kein Selbstläufer.

Wenn man aber die digitale Bewegung im Keim ersticken möchte, empfehle ich ein Vorgehen, das ich bei einer Firma erlebt habe. Der Vorstand stellte sich vor die Mitarbeiter und erklärte ihnen, dass die Zeiten, in denen sie gemütlich und träge vor sich hin gearbeitet haben, vorbei seien. Zum Ende des Jahres werde die Firma nicht mehr so sein wie heute. Sie werde anders sein. Konkreter wurde er nicht. Später wunderte er sich, warum die meisten Mitarbeiter nicht den gleichen Veränderungsgeist an den Tag legten, wie er es tat.

Den Kunden nach seinen Wünschen fragen? Warum nicht gleich mit Kutschen fahren.

„Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“. – Henry Ford

Es klingt erst einmal logisch, zum Kunden zu gehen und zu fragen, was er braucht. Im besten Fall erhalten Sie eine inkrementelle Verbesserung Ihres Produkts. Sie werden keine bahnbrechende Innovation entwickeln. Wenn Sie Pech haben, hat sich der Kunde etwas gewünscht, was er gar nicht braucht und es wird ihm erst bei der Produktnutzung auffallen. Vermutlich hätten wir heute kein Auto, keine Tamagotchi oder keine elektrische Zahnbürste, wenn die Kunden vorher gefragt worden wären.

Daher ist es viel sinnvoller, die Probleme und Bedürfnisse eines Kunden sehr genau zu kennen und zu erfahren, wie er diese heute angeht und was ihn dabei stört. Das erfordert aber eine sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden.