Retroboard: Ein visueller Leitfaden für bessere Zusammenarbeit

Effektive Zusammenarbeit ist für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Retrospektiven sind Meetings, bei denen es um die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team geht. Sie dienen dazu, die getane Arbeit zu evaluieren und Verbesserungspotential zu erkennen. Es gibt viele Erfahrungsberichte, wie Retrospektiven in unterschiedlichen Kontexten funktionieren. Doch wenn ein Team vorher noch nie mit Retrospektiven gearbeitet hat, gestaltet sich der Anfang womöglich schwer. Das Apiarista – Retroboard hilft Teams, Retrospektiven strukturiert durchzuführen und die Ergebnisse detailliert festzuhalten.

Retroboard

Vorbereitung der Retrospektive

Jede Retrospektive braucht einen Moderator, der durch das Meeting führt. Wer der Moderator ist, sollte im Vorfeld geklärt werden. Bei Scrum Teams ist es in der Regel der Scrum Master. Zur optimalen Nutzung empfehlen wir, das Retroboard auf DIN A0 auszudrucken. So haben Sie genügend Platz, um als Team gemeinsam zu arbeiten. Eine Vorlage finden Sie hier.

Außerdem benötigen Sie diese Materialien:
    • Klebepunkte (Anzahl der Punkte entspricht der Teilnehmerzahl)
    • Post-Its und Filzstifte
    • Time-Timer

Je nach Teamgröße, Anzahl der zu besprechenden Themen und der Erfahrung des Moderators sollten Sie mindestens eine Stunde für die Retrospektive einplanen. Zu Anfang würden wir anderthalb bis zwei Stunden empfehlen. Allen Teilnehmern sollte klar sein, wie weit der Zeitraum zurückreicht, über den in der Retrospektive gesprochen wird. Beim Sprint-basierten Arbeiten ist der Bezugsraum normalerweise schon festgelegt – außerhalb agiler Strukturen können Sie selbst entscheiden, welcher Zeitraum für Ihr Unternehmen nützlich ist.

Ablauf des Meetings

Schritt 1: Check-In

Jeder der Teilnehmer erhält einen Klebepunkt und macht seine Stimmungslage dadurch transparent, dass er sich einer Kaffeetasse auf der Skala zuordnet. Welche Bezeichnung Sie einer Kaffeetasse geben, können Sie vorab im Team entscheiden. Wenn das Team bereits mit diesem Ritual vertraut ist und ausreichend Zeit eingeplant wurde, kann der Moderator die Teilnehmer zusätzlich fragen, was zu ihrem jeweiligen Gemütszustand geführt hat.

Schritt 2: Sammeln

In diesem Block werden alle Aspekte gesammelt, die das Team…
    • nicht verändern (bewahren),
    • unbedingt ändern (ändern),
    • nicht mehr fortführen (stoppen) und
    • unbedingt anfangen bzw. neu anfangen soll (starten).

Starten Sie mit einem sogenannten “Brainwriting”. Ähnlich dem bekannteren Brainstorming schreiben die Teilnehmer auf Post-Its all das auf, was ihnen zu den oberen Bereichen einfällt. Dabei ist wichtig, dass nur ein Gedanke je Post-It vermerkt wird und gut verständliche, prägnante Sätze notiert werden. In der Regel reichen 10 Minuten aus. Lassen Sie jede Person die Post-Its an das Retroboard kleben und diese kurz erklären.

Wir empfehlen, jedem Teammitglied nur eine begrenzte Zeit zu geben. Spätestens hier bietet sich der Einsatz des Time-Timers an. Verständnisfragen sind zugelassen, diese sollten jedoch das Zeitbudget nicht sprengen. Der Moderator muss darauf achten, dass das jeweilige Teammitglied bei seinen Ausführungen fokussiert beim Thema bleibt. Am Ende entscheiden Sie im Team, welche drei Themen weiterverfolgt werden. Diese kommen in den nächsten Schritt, die Analyse.

Schritt 3: Analyse

In diesem Schritt wird mit der Methode „5 Mal Warum“ die Ursache für ein Problem ermittelt. Wichtig ist, dass so lange nachgehakt und “warum?” gefragt wird, bis die tatsächliche Ursache eindeutig identifiziert ist.

Wenn zum Beispiel festgestellt wird, dass am Ende eines Zyklus nicht alle Aufgaben fertiggestellt wurden, dann ist zunächst die Frage, warum das Team die Deadline wiederholt nicht einhalten kann. Eine Antwort könnte sein, dass man zu viele Aufgaben geplant hat. Warum sind es zu viele Aufgaben? Weil man bei der Planung zu optimistisch war? Warum war man zu optimistisch? Da dem Team eine Messgröße fehlt, wie viele Aufgaben in der Regel umgesetzt werden können.

In der Moderation ist wichtig, dass die Gruppendiskussion begleitet und darauf geachtet wird, dass das Team beim Thema bleibt. Wenn Sie je Thema die Ursache ermittelt haben, können Sie den nächsten Schritt machen.

Schritt 4: Maßnahmen

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie die Ursachen beheben? Die Identifikation der Maßnahmen kann in einem Brainstorming erfolgen. Anschließend prüfen Sie je Thema, welche davon die stärkste Wirkung verspricht. Idealerweise haben Sie je Thema eine effektive Maßnahme gewählt. Mehr als 5 Maßnahmen sollten Sie nicht auswählen. Es sollte realistisch sein, dass Sie die selektierten Vorhaben in einem begrenzten Zeitraum, der ab dem Ende des Meetings läuft, auch wirklich umsetzen können – und gleichzeitig die anderen Aufgaben, die Sie haben, noch erledigen können.

Schritt 5: Check-Out

Am Ende der Retrospektive geben die Teilnehmer Feedback, wie sie die Retrospektive empfunden haben. Das kann dadurch erfolgen, dass man die abgebildete Hand sprechen lässt. Die Teilnehmer stimmen darüber wie folgt ab:

1 Finger: Hat das Team/mich als Person gar nicht weitergebracht
2 Finger: Es ging gerade so
3 Finger: Es war okay
4 Finger: Das Team ist vorangekommen
5 Finger: Es gab sehr viele neue Erkenntnisse

Ein ausführlicheres Feedback ist natürlich auch möglich. Mit dem Check-Out ist das Meeting beendet und die Teilnehmer werden verabschiedet.

Sich kontinuierlich weiterentwickeln

Verstehen Sie das Retroboard als Unterstützung, vor allem für den Anfang. Nutzen Sie das Feedback der Teilnehmer, um auch die Retrospektive selbst weiterzuentwickeln. Schauen Sie sich verschiedene Quellen im Internet (z.B. www.retromat.org) an, um sich zu neuen Retro-Formaten inspirieren zu lassen. Das hilft dabei, nützliche und abwechslungsreiche Meetings zu schaffen und zu erhalten, die tatsächlich zur Verbesserung der Zusammenarbeit beitragen können.

In unserer Tool Box finden Sie das Retroboard als Vorlage zum Download.

Mit Scrum zum Erfolg — Modernes Projektmanagement

In der Digitalwirtschaft können Veränderungen unerwartet und plötzlich auftreten. Unternehmen müssen effiziente Strategien des Projektmanagements entwickeln, um ihren langfristigen Erfolg zu garantieren. Die rasante Innovationsgeschwindigkeit bringt Komplexitäten auf allen Ebenen mit sich. Daher sollten Methoden eingesetzt werden, die die Arbeitsabläufe vereinfachen und flexibel halten.

Um den Prozess des Projektmanagements zu verbessern, haben Unternehmen eine agile Methode für sich entdeckt, die vor über einem Jahrzehnt in der IT-Branche entwickelt wurde — Scrum.

In den vergangenen Jahren haben Projektmanagement-Teams jenseits der IT-Branche Scrum für sich entdeckt, wodurch die Methode immer weiter an Dynamik gewinnt. Multinationale Konzerne wie Google, Apple, Microsoft, Siemens, die BBC und viele weitere nutzen Scrum, um ihre Geschäftsprozesse zu verbessern.

Scrum im Überblick

In wenige Worte verpackt, ist Scrum eine moderne Form des Projektmanagements, die sich vor allem für ein dynamisches Umfeld eignet. Anstatt umfangreich und langfristig für ein hochkomplexes Ziel zu planen und arbeiten, fokussieren sich Teams auf kleinere, schnell erreichbare Teile des großen Ganzen. Dieses Vorgehen hilft Teams, komplizierte, adaptive Probleme autonom zu lösen und bringt ihnen weiterhin bei, wie sie noch effektiver und besser zusammenarbeiten können.

Scrum unterscheidet sich von herkömmlichen Projektmanagementsystemen darin, dass die Rolle des Projektleiters entfällt. Die Aufgaben verteilen sich auf die in Scrum definierten Rollen: den Product Owner, den Scrum Master und das Entwicklungsteam. Dabei verantwortet der Product Owner das Was, aber nicht das Wie. Der Product Owner ist für die Schaffung eines möglichst hohen Mehrwerts des Produktes zuständig. Bei Scrum geht man davon aus, dass das Entwicklungsteam — auch Scrum-Team genannt — am besten weiß, wie Produkteigenschaften umzusetzen sind. Daher ist es für das Wie verantwortlich. Es entscheidet beispielsweise über einzusetzende Technologien. Entscheidend ist jedoch, dass die vom Product Owner geforderten Produkteigenschaften erfüllt werden. Der Scrum Master füllt die Rolle des Coach und hilft dem Scrum-Team und dem Product Owner, das Vorgehen des Scrum zu realisieren. Er verantwortet die Teameffizienz.

Scrum gibt einen schlanken Prozess mit wenigen Regeln und Strukturen vor. Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement gibt es feste Zyklen — sogenannte Sprints — in denen Produkteigenschaften umgesetzt werden. Ein Sprint dauert nicht länger als vier Wochen. Die Frage bei einer Sprintplanung ist nicht, wie lange die Umsetzung einer Eigenschaft dauert, sondern wie eine Eigenschaft in Teileigenschaften heruntergebrochen werden sollte, um diese in einem Sprint umsetzen zu können.

Die Planung eines Sprints erfolgt in einem Planungstreffen, in dem der Product Owner eine priorisierte Liste der Produkteigenschaften („Backlog”) vorstellt sowie die Eigenschaften genauer erklärt. Das Scrum-Team wiederum entscheidet, wie viele dieser Eigenschaften es in einem Sprint umsetzen kann und nimmt diese in seinen eigenen Backlog auf, dem Sprint-Backlog.

Das Scrum-Team kommt in einem täglichen Meeting, dem Daily, zusammen. Dieses Meeting dient der Transparenz darüber, was im Vergleich zum Vortag geschafft wurde, was an diesem Tag angegangen wird und wer Unterstützung braucht. Am Ende eines Sprints präsentiert das Scrum-Team dem Product Owner im Review-Meeting die Ergebnisse. Der Product Owner nimmt die Ergebnisse ab.

Es geht bei Scrum darum, in jedem Sprint einen Produktzuwachs bzw. ein Ergebnis zu erreichen, der bzw. das potenziell auslieferbar ist. In der anschließenden Retrospektive untersucht das Scrum-Team, wie es sich im nächsten Sprint verbessern kann.

Der Scrum-Master trägt die Verantwortung, dass die Meetings tatsächlich stattfinden, die notwendigen Ergebnisse liefern und im definierten Zeitrahmen bleiben. Scrum gibt nämlich die Erwartung und die maximale Dauer von Scrum-Meetings vor. Damit wird eine effiziente Kommunikation erreicht, bei der alle Beteiligten die notwendigen Informationen erhalten.

Die Vorteile

  • Persönliche Exzellenz: Durch den Wegfall des Projektmanagers konzentriert sich jede Rolle auf ihre Kernaufgabe. Dies ermöglicht es den Scrum-Teilnehmern, sich auf ihre eigenen Fähigkeiten zu fokussieren und fachübergreifende Kompetenzen aufzubauen, die sie für ihr allgemeines Berufsleben und für zukünftige Projekte einsetzen können. Alle Rollen und jedes Mitglied sind gleich wichtig, werden gleichermaßen geschätzt und tragen für den Erfolg zusammen die Verantwortung.
  • Umsetzungserfolg: Im Gegensatz zu traditionellen Projektmanagementstrategien entscheidet das Scrum-Team, wie viele Produkteigenschaften es in einem Sprint umsetzen wird. Dieses Versprechen wird in Scrum als eine Selbstverpflichtung gegenüber dem Product Owner gesehen. Am Ende eines Sprints wird im Review geprüft, ob diese Verpflichtung eingehalten wurde und in der Retrospektive wird beim Nichterreichen untersucht, wie dies in der Zukunft vermieden werden kann. Das führt einerseits zu einer guten Planungszuverlässigkeit und gleichzeitig lernt das Scrum-Team, wie viel es realistisch umsetzen kann, ohne Überstunden machen zu müssen.
  • Hohe Motivation: Dadurch, dass man regelmäßig in einem Review seine Arbeitsergebnisse präsentiert, Themen abschließt und planmäßig abliefert, entsteht im Scrum-Team eine hohe Motivation und Stolz auf die eigene Arbeit.
  • Transparenz und Verantwortlichkeit: Der Entwicklungsprozess ist für alle transparent, was es einfacher macht, Änderungen vorzunehmen, Feedback zu erhalten und die Übersicht zu behalten. Es hilft auch, jedes Mitglied des Teams für seine eigenen Aufgaben verantwortlich zu machen.
  • Kommunikation im Fokus: Der Scrum-Prozess unterstützt das Team darin, offene und ehrliche Gespräche zu führen und Projekte zeiteffizienter abzuwickeln. Dies hilft den Teammitgliedern, potentielle Probleme schnell und effektiv zu identifizieren und zu lösen.
  • Hohe Flexibilität: Bei Scrum ist es wichtig, dass alle Beteiligten eine klare und gemeinsame Produktvision haben, allerdings wird von langfristigen und starren Plänen Abstand genommen. In der modernen VUKA-Geschäftswelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) bietet dies enorme Vorteile. Nach jedem Sprint kann das Ergebnis zur Probe beim Kunden genutzt werden. Man erhält sehr schnelles Feedback, ob Produkteigenschaften einen Mehrwert für den Kunden bzw. den Nutzer schaffen. Eigenschaften, die keinen Mehrwert bieten, werden nicht weiter verfolgt oder gar nicht erst umgesetzt. Mit diesem „Fast-Feedback-Verfahren” konzentriert man sich nur auf die wesentlichen Produkteigenschaften, um durch einen regelmäßigen Austausch den Kunden besser zu verstehen. Ohne eine gelebte Fehlerkultur, wird diese Stärke von Scrum jedoch in einer Organisation nicht realisiert werden können, da der offene Umgang mit Fehlern für die in Scrum grundlegende Transparenz und das schnelle Feedback zwingend sind.

Wichtige Überlegungen

  • Disziplin: Scrum hat wenige Regeln und gibt wenige Strukturen und Abläufe vor. Diese wenigen Vorgaben müssen jedoch eingehalten werden. Das erfordert Disziplin, die kontinuierlich aufrechtzuerhalten ist.
  • Es ist eine Philosophie:Scrum lebt von Transparenz, Ehrlichkeit und Feedback. Wenn dies in der Kultur eines Unternehmens nicht verankert ist, wird man bestenfalls nur eine kleine Verbesserung erleben oder im schlechtesten Fall damit scheitern.
  • Begrenzung der Teamgröße: Scrum ist für ein Team von 3–9 Personen im umsetzenden Team (Scrum-Team) vorgesehen. Größere Teams können jedoch durch die Aufteilung in kleinere Einheiten an den Prozess angepasst werden. Allerdings bedarf es eines hohen Koordinations- und Kommunikationsaufwands. Dafür gibt es spezielle Frameworks wie LeSS, SAFe oder Nexus.
  • Qualifizierung des Scrum Masters: Es ist wichtig, dass der Scrum Master die geeigneten Qualifikationen, Eigenschaften und die richtige Einstellung besitzt, um das Team erfolgreich zu führen und das Beste aus dem Framework herauszuholen. Eine ordnungsgemäße und umfassende Schulung ist für einen Scrum Master unerlässlich und sollte auf jeden Fall durchgeführt werden. Selbstverständlich ist auch die Persönlichkeit eines Scrum Masters in dieser besonderen und vielschichtigen Rolle von Bedeutung.
  • Abhängigkeit von Teammitgliedern: Für den Erfolg des Prozesses ist es wichtig, dass alle notwendigen Kompetenzen in einem Team vorhanden sind. Die Teammitglieder sollten in einem Bereich Spezialisten sein, aber in ihrem Wissen breit aufgestellt sein, damit die Abhängigkeit von einzelnen Teammitgliedern reduziert wird. Gleichzeitig ermutigt Scrum dazu, die eigene Spezialisierung zu vertiefen und sein Wissen breiter aufzustellen.

Grundsätzlich empfehlen wir Organisationen, die agile Methoden einführen wollen, vorab zu hinterfragen, ob die eigenen Herausforderungen mit Scrum tatsächlich bewältigt werden können und ob die eigene Kultur diese Philosophie aufnehmen kann. Wenn das der Fall ist, kann es ein Unternehmen in einem außergewöhnlichem Maße nach vorne bringen.


Originally published at https://medium.com on June 11, 2019.