Golden Circle – Der Kern des Organisationsdesigns

Wie Apiarista Simon Sineks “Golden Circle” in ein effektives Werkzeug für die Organisationsentwicklung verwandelt

Die Organisationentwicklung von Unternehmen ist ein komplexes Unterfangen. Der Umgang mit einer großen Anzahl von Menschen, einer Vielzahl von verschiedenen Prozessen, Strukturen und Kulturen kann selbst dem erfahrensten Manager Kopfschmerzen bereiten. Selbstverständlich existieren zahlreiche Methoden und Werkzeuge, um Prozessabläufe zu strukturieren und zu verbessern, aber nicht jede Vorgehensweise ist für jedes Unternehmen geeignet. Je nach Unternehmenskultur, -größe und -produktportfolio funktionieren einige Ansätze besser als andere. Je komplexer ein Ansatz, umso schwieriger ist dessen Anwendung.

Bei Apiarista haben wir ein Modell für die Organisationsgestaltung entwickelt, das auf Simon Sineks “Golden Circle”, basiert. Es ist in der Anwendung nicht kompliziert, aber in der Praxis sehr wirkungsvoll.

Der Golden Circle ist ein bekanntes Marketing- und Führungskommunikationsinstrument, das sich auf eine Aufschlüsselung des Warum, Wie und Was eines Unternehmens konzentriert:

 

Golden Circle im Organisationsdesign

Wir verbinden die abstrakten Fragen des Golden Circle mit den konkreten operativen Aufgaben, um Mitarbeitern zu helfen, das Warum, Wie und Was selbst zu beantworten. Die Anwendung dieser Fragen hilft, die Struktur, Kultur und Arbeitsweise des Unternehmens zu identifizieren und das Organisationsdesign zu verbessern.

Der Golden Circle ist ein sehr nützliches Instrument, um festzustellen, ob es Diskrepanzen, Missverständnisse oder Verwirrungen im Zusammenhang mit diesen drei Fragen gibt. Dies ist deshalb von Bedeutung, weil die Werte eines Unternehmens nicht immer zu dem täglichen Erleben der Mitarbeiter passen. Der Golden Circle gibt darüber Aufschluss, ob die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens zur Art seiner Produkte oder seiner Unternehmenskultur passt und wo es aufzulösende Widersprüche gibt.

Das Kernelement des Golden Circles ist das Warum. Es erklärt den Zweck und die Vision eines Unternehmens. Warum tut das Unternehmen, was es tut? Warum existiert das Unternehmen überhaupt? Es legt die Motivation hinter einem Unternehmen und seine Daseinsberechtigung dar.

Für uns ist das Warum eines Unternehmens immer der Anfang des Prozesses. Hier gewinnen wir bereits tiefgründige Einblicke in das Unternehmen und in die Motivation der Mitarbeiter. Wir beginnen deshalb zunächst mit den folgenden zwei Fragen, um die verschiedenen Perspektiven zu verstehen:

    • Was ist der Kern des Unternehmens aus Sicht der Kunden?
    • Was ist der Kern des Unternehmens aus der Sicht der Mitarbeiter und des Managementteams?

Das Verständnis der Feinheiten und Zusammenhänge zwischen dem Warum für Kunden und dem der Mitarbeiter ist ein Kernelement unserer Golden-Circle-Methode. Es ist wichtig zu verstehen, warum Kunden das Produkt eines Unternehmens kaufen. Ebenso wichtig ist es zu verstehen, was die Mitarbeiter motiviert, jeden Morgen aufzustehen und zur Arbeit zu gehen — neben der Notwendigkeit ihre Rechnungen zu bezahlen. Entscheidend ist, dass eine emotionale Bindung zum Unternehmen sowohl aus Kunden- als auch aus Mitarbeitersicht hergestellt wird. Mit der Identifizierung des Warum zu beginnen ist von größter Bedeutung, da dies zur Basis wird, auf die man in den nachfolgenden Schritten immer wieder zurückgreifen kann. Darüber hinaus kann es ebenso der Haupttreiber der Motivation zur Veränderung sein.

Als Nächstes schauen wir uns das Wie an. Es stellt viele wesentliche Aspekte der Organisation dar. Wir helfen bei der Festlegung der Ziele und machen uns ein Bild davon, vor welchen aktuellen Herausforderungen die Unternehmen stehen. Es hilft uns auch, zu erkennen, welche zukünftigen Herausforderungen es geben könnte. Um mit unserem Ansatz des Organisationsdesigns wirklich erfolgreich zu sein, versuchen wir, das Wie z.B. in jedem der folgenden Aspekte herauszuarbeiten:

    • Unternehmenswerte
    • Unternehmensziele
    • Unternehmensinterne Zusammenarbeit und Teamarbeit
    • Unternehmensprozesse
    • Stakeholder und Management

Wir bringen das Wie anhand typischer Beispiele und Ereignisse der täglichen Arbeit aller Mitarbeiter auf den Punkt. Zunächst werden im Golden Circle z.B. die Werte oder Aspekte der Zusammenarbeit in Stichpunkten formuliert. Die Mitarbeiter erklären dabei, was sie mit den jeweiligen Begriffen genau meinen. Im Anschluss daran erläutern sie anhand konkreter Situationen im Arbeitsalltag, wie sich diese Werte dort wiederfinden. Dadurch wird die Definition der Werte und der Stichpunkte anschaulich und nachvollziehbar gemacht.

Ein Beispiel hierfür: Wir haben in einem Unternehmen herausgearbeitet, was mit dem Wert “Achtsamkeit” gemeint ist. Nach dem Werteverständnis der Mitarbeiter bedeutete es, eine solch optimale Arbeitslast zu haben, bei der sie noch Spaß an der Arbeit haben und gleichzeitig innovatives Denken gefördert wird. Es bedeutete zudem, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gut begleiten.

Daraus wurde beispielsweise abgeleitet, dass die Anpassung der Arbeitslast in der Ressourcenplanung erfolgen muss, damit dieser Wert tatsächlich gelebt werden kann. Dies soll mithilfe anderer Methoden und realistischer Planung umgesetzt werden. Das Verständnis des Wertes „Achtsamkeit“ und dessen praktische Realisierung hatte in diesem Fall auch direkte Auswirkungen auf Elemente der Personalentwicklung, da Trainings zu Planungsmethoden durchgeführt wurden. Anhand solcher konkreten Situationen wird der Begriff “Achtsamkeit” greifbarer.

Der spezifische Austausch im Team darüber, was hinter einem Wert zu verstehen ist, betrachten wir als sehr wertvoll. Zum einen wird dadurch das Verständnis der einzelnen Teammitglieder miteinander abgeglichen. Zum anderen lassen sich dadurch deutlich leichter Maßnahmen für Verbesserungen ableiten, wenn klar ist, an welchen Stellen die Werte nicht ausreichend gelebt werden und warum nicht. Darüber hinaus — und das ist das Besondere in unserer Vorgehensweise — werden wir trotz der Komplexität in einer übergreifenden organisationalen Betrachtung so konkret, weil wir von einer recht abstrakten Ebene bis auf die operative Ebene kommen, so dass wir damit einen echten Mehrwert für die Beteiligten und die Organisation insgesamt schaffen.

Zu guter Letzt konzentrieren wir uns auf das Was. Hier betrachten wir die Produkte und/oder Dienstleistungen des Unternehmens und deren spezifische Natur. Dies ist von Bedeutung, da die Art eines Produkts möglicherweise nicht zu dem Unternehmen passt. Im Rahmen eines organisatorischen Veränderungsprozesses kann dies Auswirkungen auf das Angebot des Unternehmens haben.

Einer der Vorteile, die sich aus der Anwendung unseres Golden-Circle-Instruments ergeben, ist, dass wir die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen “Bausteinen” des Unternehmens analysieren und klar erkennen können. Passen beispielsweise die Unternehmenswerte zur Arbeitsweise des Teams und sind sie die geeigneten Werte für die Personalentwicklung? Diskrepanzen erfordern transparente Veränderungen in der Organisation.

Und wie funktioniert es?

Bei Apiarista wird der Golden-Circle im Rahmen von intensiven Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften zusammen erarbeitet, um unterschiedliche Ansichten zu identifizieren. Wir gewinnen dadurch ein gemeinsames Verständnis für jene Aspekte, die zu Synergien oder Diskrepanzen führen, insbesondere zwischen den oben genannten Bausteinen des Wie. Auf diese Weise können wir die Widersprüche in einem Unternehmen identifizieren, einschließlich der Ursachen für mögliche Unzufriedenheiten. Wir vermeiden dadurch, dass unnötig Energie und Zeit auf Diskussionen über Unzufriedenheit bei der Arbeit und Änderungswünsche verwendet werden. Probleme werden direkt angegangen und wirken daher weniger einschüchternd und einfacher lösbar.

Im Allgemeinen arbeiten wir mit funktionsübergreifenden Teams. Gemeinsam definieren wir dann im Workshop einen pragmatischen Weg nach vorne, basierend auf einer Roadmap und sehr konkreten To-Dos. Je nach den zu verändernden Bereichen kann es sich dabei z.B. um die Entwicklung agiler Strukturen oder um einen kulturellen Wandel handeln. Durch die Aufteilung der zu unternehmenden Schritte in typische, alltägliche Aufgaben erleben wir einen Top-Down-Bottom-Up-Prozess. Damit verlieren wir nie den Fokus — obwohl wir die wesentlichen Mitarbeiterebenen einbeziehen. Darüber hinaus können wir spezifische Bereiche in Angriff nehmen, die besonders effektive Veränderungen bewirken.

Ein Fehler, der häufig im Prozess der Verbesserung der Organisationsgestaltung gemacht wird, ist es, einfach die Organisationsstruktur zu definieren und dann zu hoffen, dass der Plan irgendwie funktioniert. Wir halten es für effektiver, die Ausgangsstruktur des Unternehmens, die Werte und die Produkte in einer agilen und strukturierten Methode zu untersuchen und die Handlungsfelder transparent zu machen. Es ist wichtig, eine starke Vision zu entwickeln, das das gesamte Unternehmen teilt — ein starkes WARUM. Deshalb zählt dieser Teil auch zu den wichtigsten Bestandteilen der Golden-Circle-Workshops.

Wir gestalten den organisatorischen Wandel als einen agilen Prozess. Denn dieser Wandel ist ein komplexer und systemischer Prozess, der ständig angepasst werden muss. Maßnahmen, die sich positiv auswirken, werden beibehalten. Wenn Änderungen keinen Mehrwert bringen, wird an ihnen nicht zwanghaft festgehalten. Dies gewährleistet Organisationsstrukturen, die sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter funktionieren und hochwertige Produkte und Dienstleistungen liefern.

Insgesamt ist eines der Schlüsselelemente, auf das wir bei der Prozessbegleitung und den Coachings unserer Kunden immer achten, das Zusammenspiel aus Unterstützung und Befähigung. Selbstverständlich leisten wir die notwendige Unterstützung bei der Erfüllung der Aufgaben und Zielerreichung. Langfristig sorgen wir dafür, dass Unternehmen und Organisationen dazu befähigt werden, sich zukünftig selbst weiterzuentwickeln.

Apiarista – Was verbindet Bienen mit Organisation, Exzellenz und Agilität?

Namen sind mehr als nur Schall und Rauch. Wir haben unseren Firmennamen daher nicht zufällig, sondern ganz bewusst gewählt. 

Der Name Apiarista spiegelt unsere Unternehmensphilosophie wider: In Apiarista verbinden sich die Honigbiene Apis, Meisterin der Organisation, und Arista, das griechische Wort für Exzellenz. 

Uns dient die Art wie sich Bienen organisieren als Inspirationsquelle für moderne Unternehmen.

Organisationen kämpfen mit ähnlichen Problemen wie Bienen.

Moderne Organisationen bewegen sich in einem schnelllebigen, komplexen Umfeld. Sie sind gut beraten, auf Veränderungen flexibel und zeitnah zu reagieren oder Veränderungen sogar aktiv mit zu gestalten.

In einer ähnlichen Situation befinden sich Bienenvölker. Diese müssen regelmäßig neue Nahrungsquellen finden und auf wechselnde Umweltbedingungen reagieren.

Die Parallelen des Bienenstocks zum Organisationsdesign inspirieren uns in der Auseinandersetzung mit agilen Frameworks und deren Vermittlung. Selbstgesteuerte Teams, unkomplizierte Entscheidungsfindungen und die schnelle Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen dienen uns als Metapher für die Anwendung und Weiterentwicklung agiler Methoden. 

Zusätzlich sind wir um einen stetigen Austausch bemüht. Dafür nehmen wir die Moderatorenrolle ein, und vermitteln zwischen unterschiedlichen Parteien, also beispielsweise der Führungsebene und den Mitarbeitern. Unsere Bestrebung, dem Kunden zu Exzellenz zu verhelfen, ist die Inspiration hinter unserem zweiten Namensbestandteil: Arista. 

Exzellenz ist für uns mehr als die optimale Lösung für den Kunden. Exzellenz bedeutet auch die Befähigung des Kunden, Probleme eigenständig zu meistern.

Auf den Arbeitsprinzipien von Bienen aufbauend, haben wir unsere Philosophie auf drei Grundpfeilern errichtet:

  • Befähigung unserer Kunden, die Herausforderungen langfristig selbst zu meistern, ist Grundprinzip in unserer Arbeit. Dies erfolgt einerseits durch die gemeinsame Lösungsentwicklung aber auch durch Coaching, Trainings und Workshops. 
  • Menschenzentrierung für ein erfolgreiches Organisationsdesign und eine nachhaltige digitale Transformation durch Motivation und Einbindung der Mitarbeiter. Agilität bedeutet nach unserem Verständnis eine dem Menschen zugewandte Unternehmenskultur.
  • In einem Veränderungsprozess prallen in der Regel unterschiedliche Sichtweisen, Interessen und Zielrichtungen aufeinander. Hier ist es wichtig, Verständnis zu schaffen und gute Lösungen zu finden. Dabei übernehmen wir häufig eine moderierende oder übersetzende Rolle und helfen auf diese Weise, Brücken zu bauen

Diese von Bienen inspirierte Philosophie bildet unser Verständnis von Exzellenz.

Von einem Social Startup zu einer skalierenden NGO

Im Zwei-Tages-Workshop mit dem Management Board und den Direktoren von enpact e.V. haben wir das Team ( Sebastian Rubatscher, Matthias Treutwein, Jan Lachenmayer, Stefan Godskesen, Oleksandra Kovbasko, Essam Sharaf, Wail Daoud) dabei unterstützt, neue Wege einzuschlagen und die Organisation hinsichtlich Struktur und Produkten weiterzuentwickeln.

Tal Uscher von Apiarista zog das folgende Fazit:“Wir sind von Eurem Engagement und Mut beeindruckt, Neues zu wagen. Wir sind davon überzeugt, dass Ihr Euren Weg geht und auch zukünftig wertvolle Impulse für die internationale Startup-Welt setzen werdet! Danke, dass wir Euch ein Stück auf diesem Weg als Moderatoren begleiten durften.“

Agility in corporate culture – How to make culture tangible

In times of digital transformation, not only are technologies, structures and processes affected by change. Ultimately, an organization must also deal with changes in cultural terms. But what does culture have to do with digitization and issues such as agility? And how can culture be made tangible if it is such an abstract topic?

So have you ever wondered if corporate culture can be specific and traceable down to processes and standards? It is. We developed a way to do so and will give you some insights. In this article, we will share one block of the four-day workshop we facilitated for one of our clients. It consisted of defining the company’s most important values and specific changes to live up to these values. The workshop was based on our culture canvas which makes e.g. vision, values and its components in a company visible and enables specific discussions. Furthermore, the canvas supports the definition of changes that affects important aspects of the future culture.

Our client enpact empowers startups from emerging markets through mentoring programs, delegation trips enabling international connections, research around urban startup ecosystems and related policy advice as well as creating co-working spaces in Tunisia and soon in Egypt. Altogether this non-profit organization does a tremendous job in building up entrepreneurial ecosystems. Due to their success the team grew quite quickly, the amount of countries supported rose and the business scope increased. So, the founders took the conscious decision to allocate 4 days to re-think organizational structures, culture and in which direction strategy should go to.

The culture canvas in a nutshell

The culture canvas can be used for a whole company or a team. It consists of several building blocks:

The blocks behavior, rules, (de-)motivation, decisions and communication are typical examples showing the values in a very concrete way. This is the most difficult part but very essential.

If important for the analysis, (internal) stakeholders, business results and difference to competitors can be added. The interesting thing about those aspects is how they relate to the values. The block ”enabler/blocker” helps to analyze what to change and the block change is the team agreement what to improve in a specific time frame.

We facilitated the value definition and the related changes within the following steps:

1. Preparation

As a preparation we asked all employees to send us company values that they thought were essential for the future of the company, and their definitions.

2. As-is analysis

This is one of the most important steps as it allows to identify to which extent the values are reflected in the behavior, existing norms and rules in the company. In the workshop small teams of three or four took ownership of two values each and came up with examples of daily work situations, rules, communication patterns that exemplified those values. Most heated discussions occurred when there were discrepancies between the behavior and the values. For example, many underlined how important flexibility is in working hours, however, often they felt they were working 24/7 as they were being contacted during the weekends and vacation.

3. Things to change – blockers and enablers

What are the situations or guidelines that are preventing enpact from defining he vision and living its values (blockers)? And on the contrary, which actions are firing up the good will to live up to the values (enablers)? The same teams set out to answer both of these questions and outline the steps to amplify the enablers and remove the blockers

4. Bringing it all together

One member from each team gave a brief overview of the examples and what they derived out of it. Finally, all team members focused on the intended changes. As facilitators, we supported them by getting to the basis of blockers, enablers and finally defining changes as measurable to dos/ tasks.

5. Priorities

After going through the most important values we had a better understanding of what drives the team and what needs to be changed. The main outcome of this process was a list of 19 decisions and to-dos. The team discussed the tasks, prioritized them and every employee took responsibility for one with an agreed deadline.

What did they get out of this canvas-session?

Main benefits of the culture canvas:

  • allows focused discussion of values and goals
  • definable action points derived to improve overall performance

Main Results:

  • Definition of important company values
  • Changes in project management
  • Changes in meeting structures
  • Definition of information flow
  • Onboarding processes
  • Personnel development
  • Regular “improvement meetings” to evaluate progress of improvement activities

For the discussions about values it is good to involve a neutral facilitator who is free to go directly to the reasons behind a blocker or enabler. A facilitator helps structuring the complex discussions in order to find practical measures for improvement or even helps to translate when there are misunderstandings driven by emotions.

Although the workshop was very intense, it was only the beginning. Therefore, every month an improvement meeting takes place, where the results of the activities are evaluated and new activities defined. Furthermore, on a weekly basis a standup meeting was installed to motivate and support the team members in their improvement activities.

There is quite a way to go, but we from Apiarista Consulting are sure, that this incredible team will continue its way and be even more successful. We were very proud to support the retreat as facilitators with our methods and are looking forward to the next steps of enpact.