Lernen für die Digitalisierung kann auch analog sein

E-Learning bringt viele Vorteile mit sich. Nach wie vor können Präsenztrainings sinnvoll sein.
Ein Beispiel aus dem Training agiler Prinzipien.

Wenn Lernen nicht nur ratio sondern auch emotio bedeutet

Agiles Management spielt bei der digitalen Transformation eine wichtige Rolle. Bei der Einführung von agilem Management in mittelständischen Unternehmen und in Konzernen ist das Verständnis, dass neue Wege beschritten werden müssen, für die Mitarbeiter logisch nachvollziehbar. Oftmals wird hier auf digitale Formate zurückgegriffen. Allerdings spielen sich Barrieren bei der Einführung von agilem Management auf der emotionalen Ebene ab. Wenn es darum geht, Ängste zu überwinden und in einem geschützten Raum zu experimentieren, reicht das E-Learning häufig nicht aus.

Ein einfacher Einstieg ins agile Management: „Agile Mokka Challenge“

Ein Beispiel für die Stärke von Präsenztrainings ist unser Workshop „Agile Mokka Challenge“. Hier schaffen wir einen geschützten Raum für Experimente und helfen Barrieren gegenüber agilen Methoden abzubauen. In diesem Workshop konkurrieren verschiedene Teams mit dem Ziel, den leckersten Mokka zu entwickeln. In jeder Runde führen wir ein agiles Prinzip wie beispielsweise das Timeboxing oder die Continuous Delivery ein, welches die Teams anwenden müssen. Durch unterschiedliche Kaffeesorten und verschiedenste weitere Zutaten, die von den Teams eingesetzt werden können, entsteht eine zusätzliche Produktkomplexität.

Der Lernprozess

Neben dem sachlogischen Lernen, was agile Prinzipien sind, können die Teilnehmer die Effekte der Prinzipanwendung konkret erleben und ausprobieren. Für Menschen, die bevorzugt einen klaren Plan brauchen, ist das agile Management eine Herausforderung. Dieses Format unterstützt dabei, sich auf die Herausforderung einzulassen. Auch die Selbststeuerung der Teams und die Entscheidungsfindung ist ein interessanter Lernprozess.

Wenn wir mit den Teams Ihre Eindrücke reflektieren und dann auf Ihre Führungsrealität übertragen, erleben wir einen viel realistischeren Umgang mit den Herausforderungen des agilen Managements und ein besseres gegenseitiges Verständnis für die verschiedenen Herausforderungen bei der Transformation. Der entscheidende Punkt dabei ist, dass man nicht über Agilität gesprochen hat, sondern diese erlebt hat.

Auch für erfahrene "Agilisten" geeignet

Der Workshop im InnovationLabs.Berlin Berlin in der vergangenen Woche hat gezeigt, dass dieses Format auch für diejenigen einen Reiz hat, die agile Methoden bereits einsetzen. Hier kam es zu verschiedenen Experimenten der Teilnehmer im Bereich der Kundenorientierung.

Gemeinsames Erleben für nachhaltiges Lernen

Präsenztrainings sind aus unserer Sicht unter anderem dann sinnvoll, wenn Lernen durch physisches Anwenden, Teamerleben und Gruppenlernen erfolgen soll. Wir stellen häufig fest, dass sich nach diesen Trainings der Zusammenhalt von Projekt- und Managementteams verbessert und die Mokka Challenge zum Bezugspunkt wird. Grundsätzlich geht es immer darum, den optimalen Mix von Lernformaten für sich zu finden. In diesem Kontext wird auch in Zukunft analoges Lernen eine Rolle spielen – selbst im Zeitalter der Digitalisierung. In unserer Broschüre Agile Mokka Challenge finden Sie weitere Informationen zu diesem besonderen Format. Haben Sie dazu Fragen? Dann schreiben Sie einfach eine Nachricht an Tal Uscher.

Zerstören Sie die digitale Transformation: Tipps für Spielverderber

Finden Sie hier ein paar totsichere Ansätze, wie Sie Transformationsvorhaben zum Scheitern bringen.

Der Papa wird’s schon machen.

„Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“ – Gottlieb Daimler

Vor allem im Mittelstand gibt es immer noch Unternehmen, die sich nicht am Markt ausrichten, sondern an der Bewertung des Geschäftsführers oder CEOs: Der Papa weiß, was gut ist. Das ist gleich aus mehreren Gesichtspunkten gefährlich. Die Mitarbeiter orientieren sich am Geschmack des Vorgesetzten und nicht am Markt. In Zeiten von neuartigen Produkten, in denen die Erfahrung und die vergangenen Erfolge nur bedingt helfen, zukünftige Erfolge zu prognostizieren, ist das sehr kritisch. Darüber hinaus ist eine derartige Firma faktisch von einer Person abhängig. Wenn es Probleme gibt, wird diese Person wissen, wie man vorankommt: Papa macht es schon. Ganz schwierig wird es, wenn Papa um die 60 ist und die Kunden Digital Natives. In dieser Firma möchte ich nicht der Investor sein.

Fehlerkultur: Wer irrt, fliegt!

„Die Jagd nach dem Sündenbock ist die einfachste.“ – Dwight D. Eisenhower

Wenn man mit bestehenden Vorgehensweisen bricht, bedarf es Mut und der Möglichkeit, früh Fehler zu machen. Idealerweise stellen Sie frühzeitig fest, dass ein Prototyp nicht funktioniert und warum. So können Sie frühzeitig diesen Prototypen mit geringen Kosten verändern. Schlimm ist es, wenn Sie Millionen investiert haben, um nach dem Produktlaunch festzustellen, dass Sie keinen Abnehmer finden.
Um eine derartige Fehlerkultur zu etablieren, brauchen Sie eine offene Kommunikation. In konservativen Unternehmen ist es eine große Herausforderung, da die Fehlerbestrafung häufig in der Firmen-DNA verankert ist.
Ein Kollege hat es erlebt, dass kurz nach der Verkündung der neuen Fehlerkultur der CEO in seinem Führungskräfte-Meeting sich zu einer Idee folgendermaßen äußerte: „Das ist die dümmste Idee, die ich je gehört habe. Wer hat diesen Blödsinn fabriziert?“
Was glauben Sie, ist aus dieser Fehlerkultur geworden?

Ideen sollten lange und ausführlich diskutiert und analysiert werden.

„Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.“ – Roman Herzog

Wenn Sie eine unternehmensweite Digitalisierungskampagne durchführen oder ein neuartiges Produkt entwickeln wollen, haben Sie ein großes Problem: Sie können am Anfang nicht vorhersagen, was alles passieren wird. Es ist richtig, einen Plan zu haben oder Risiken abzuschätzen. Allerdings werden Sie an einen Punkt gelangen, an dem man nur noch Hypothesen darüber formulieren kann, was passieren wird. Spätestens hier ist die Zeit gekommen, abzubrechen. Ansonsten werden Sie Ihr Vorhaben zerreden, denn es gibt immer Bedenkenträger.

Sie sollten Ihre Energien darauf konzentrieren, wie Sie diese Hypothesen validieren.

Gute Ideen setzen sich ganz von alleine durch.

„Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.“ – Albert Einstein

Am Anfang meines beruflichen Lebens durfte ich ein Projektmanagementsystem einführen. In meiner Naivität dachte ich, dass alle Kollegen mich voller Begeisterung unterstützen werden. Schließlich ergab das Vorhaben absoluten Sinn. Sie können sich nicht vorstellen, welch eisiger Wind mir von den Kollegen begegnete.

Mit innovativen Produkten ist es noch schwieriger. Sie müssen sich im Zweifel die Zukunft vorstellen und dann das neue Produkt darin sehen. Außerdem führen Neuerungen zu anderen Arbeitsweisen, nicht greifbaren Veränderungen und auch zu einem Verlust des Status Quo. Das mögen viele Menschen nicht. Selbst wenn sie einsehen, dass die Innovation sinnvoll ist, ist die Einführung und Etablierung kein Selbstläufer.

Wenn man aber die digitale Bewegung im Keim ersticken möchte, empfehle ich ein Vorgehen, das ich bei einer Firma erlebt habe. Der Vorstand stellte sich vor die Mitarbeiter und erklärte ihnen, dass die Zeiten, in denen sie gemütlich und träge vor sich hin gearbeitet haben, vorbei seien. Zum Ende des Jahres werde die Firma nicht mehr so sein wie heute. Sie werde anders sein. Konkreter wurde er nicht. Später wunderte er sich, warum die meisten Mitarbeiter nicht den gleichen Veränderungsgeist an den Tag legten, wie er es tat.

Den Kunden nach seinen Wünschen fragen? Warum nicht gleich mit Kutschen fahren.

„Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“. – Henry Ford

Es klingt erst einmal logisch, zum Kunden zu gehen und zu fragen, was er braucht. Im besten Fall erhalten Sie eine inkrementelle Verbesserung Ihres Produkts. Sie werden keine bahnbrechende Innovation entwickeln. Wenn Sie Pech haben, hat sich der Kunde etwas gewünscht, was er gar nicht braucht und es wird ihm erst bei der Produktnutzung auffallen. Vermutlich hätten wir heute kein Auto, keine Tamagotchi oder keine elektrische Zahnbürste, wenn die Kunden vorher gefragt worden wären.

Daher ist es viel sinnvoller, die Probleme und Bedürfnisse eines Kunden sehr genau zu kennen und zu erfahren, wie er diese heute angeht und was ihn dabei stört. Das erfordert aber eine sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden.