dann müssen wir alle alten Führungskräfte entlassen….

Wie funktioniert moderne Führung heute im Kontext der unterschiedlichen Generationen? 

Wie kann man Recruiting trotz großer Konkurrenz erfolgreich gestalten?

Wie kann man gezielt Employer Branding gestalten und welchen Mehrwert liefert es?

Und wie kann man die Arbeit in der Personalverwaltung so optimieren, dass mehr Zeit für wertschaffende Personalarbeit geschaffen wird?

Diesen Fragen sind wir in der Veranstaltung „Personal 4.0 – Die Anforderungen des modernen Personalmanagements“ nachgegangen. Dieser Abend war der Startpunkt für die Trainingsreihe rund um das Thema Personal 4.0.  _Gemeinsam digital und Apiarista lieferten einen kurzweiligen und interaktiven Abend unter Beteiligung von Ellrich & Kollegen, Kooku Recruiting Partners und i-potentials.

Spielend & interaktiv Lernen

Bei Apiarista verzichten wir gern auf eine klassische Druckbetankung und Frontalbeschallung. Stattdessen haben wir durch ein interaktives Quiz zum Thema Personal 4.0 die Teilnehmer in Bewegung gebracht und sind fachlich eingestiegen. Beispielsweise haben wir die Wünsche von Bewerber im Mobile Recruiting eroirt.

Nach einem kurzweiligen Einstieg in den Abend durchliefen die Teilnehmer in mehreren Gruppen einen Parcours mit 4 themenspezifischen Stationen. Hier nun ein kurzer Einblick in die Themenstationen:

Im Spannungsfeld der Generationen

Führung wird immer anspruchsvoller und die Rolle vom allwissenden Chef zur moderierenden und Rahmenbedingungen schaffenden Führungskraft verändert sich dramatisch. Für Führungskräfte, die noch durch hierarchischer Führung „sozialisiert“ worden sind, ist der Veränderungsprozess nicht leicht.

In diesem Kontext stellte einer der Teilnehmer die provokante und nicht ernstgemeinte These, dass alle älteren Führungskräfte, entlassen werden müssten.

Tal Uscher von Apiarista zeigte Möglichkeiten auf, Führungskräfte bei Ihrer Transformation zu modernen Managern zu unterstützen. Eines ist jedoch klar: das geht nicht über Nacht.

Auch die unterschiedlichen Einstellungen und Erwartungen hinsichtlich Arbeit und Arbeitgeber haben wir kontrovers diskutiert.

 

Freiräume für die Personalarbeit schaffen

Mit der sich verändernden Rolle von HR kommen neue Aufgaben hinzu. Hier zeigte Joanna Zajfert auf, dass heutige Personalabteilungen lediglich 20% ihrer Zeit mit wertschöpfenden Tätigkeiten verbringen. 80% der Zeit machen administrative und verwaltende Tätigkeiten aus. Der Kern der Tätigkeit von Ellrich & Kollegen ist, dieses Verhältnis zu verbessern und damit Freiräume für die neuen Aufgaben der HR zu schaffen, so dass Joanna verschiedene Impulse hierzu setzen konnte.

Ohne klare Zielgruppe – kein erfolgreiches Recruiting

Mathias Mengel von Kooku Recruiting Partners zeigte auf: egal ob man Post & Pray Methoden wie Stellenanzeigen oder alternativ Active Sourcing einsetzt, man muss vorher ein konkretes Profil der gewünschten einzustellenden Person herausgearbeitet haben, um dann gezielt suchen und ansprechen zu können. Beim derzeitigen „War for Talents“   ist ein 0815 Recruiting nicht erfolgreich. Mathias zeigte den Einsatz von Personas bei der Entwicklung individueller Stellenanzeigen und Active Sourcings auf.

Employer Branding soll Emitionen wecken

An dieser Station wurden Employer Branding Strategien anhand ausgewählter Beispiele diskutiert. Einige Beispiele emotionalisierten die Teilnehmer, so dass ein intensiver und wertvoller Austausch über das Für und Wider der Kampagnen entstand. Nicole wies an dieser Stelle auf einen der entscheidenden Punkte hin: Employer Branding Kampagnen werden nicht aus der Perspektive der Ersteller gemacht, sondern aus der Perspektive der Zielgruppe bzw. einer konkreten Persona. Denn diese will man erreichen und als Mitarbeiter gewinnen. Nichtsdestotrotz muss ein Unternehmen mit seiner Marke seinen Wert vermitteln, denn auch diese müssen zum zukünftigen Mitarbeiter passen. Das schließt im Zweifel auch Kandidaten aus.

 

Es war ein gelungener Abend. Wir möchten uns bei allen Teilnehmern, Moderatoren, _Gemeinsam digital und dem Smart Data Forum für das gute Zusammenspiel bedanken.

Zerstören Sie die digitale Transformation: Tipps für Spielverderber

Finden Sie hier ein paar totsichere Ansätze, wie Sie Transformationsvorhaben zum Scheitern bringen.

Der Papa wird’s schon machen.

„Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“ – Gottlieb Daimler

Vor allem im Mittelstand gibt es immer noch Unternehmen, die sich nicht am Markt ausrichten, sondern an der Bewertung des Geschäftsführers oder CEOs: Der Papa weiß, was gut ist. Das ist gleich aus mehreren Gesichtspunkten gefährlich. Die Mitarbeiter orientieren sich am Geschmack des Vorgesetzten und nicht am Markt. In Zeiten von neuartigen Produkten, in denen die Erfahrung und die vergangenen Erfolge nur bedingt helfen, zukünftige Erfolge zu prognostizieren, ist das sehr kritisch. Darüber hinaus ist eine derartige Firma faktisch von einer Person abhängig. Wenn es Probleme gibt, wird diese Person wissen, wie man vorankommt: Papa macht es schon. Ganz schwierig wird es, wenn Papa um die 60 ist und die Kunden Digital Natives. In dieser Firma möchte ich nicht der Investor sein.

Fehlerkultur: Wer irrt, fliegt!

„Die Jagd nach dem Sündenbock ist die einfachste.“ – Dwight D. Eisenhower

Wenn man mit bestehenden Vorgehensweisen bricht, bedarf es Mut und der Möglichkeit, früh Fehler zu machen. Idealerweise stellen Sie frühzeitig fest, dass ein Prototyp nicht funktioniert und warum. So können Sie frühzeitig diesen Prototypen mit geringen Kosten verändern. Schlimm ist es, wenn Sie Millionen investiert haben, um nach dem Produktlaunch festzustellen, dass Sie keinen Abnehmer finden.
Um eine derartige Fehlerkultur zu etablieren, brauchen Sie eine offene Kommunikation. In konservativen Unternehmen ist es eine große Herausforderung, da die Fehlerbestrafung häufig in der Firmen-DNA verankert ist.
Ein Kollege hat es erlebt, dass kurz nach der Verkündung der neuen Fehlerkultur der CEO in seinem Führungskräfte-Meeting sich zu einer Idee folgendermaßen äußerte: „Das ist die dümmste Idee, die ich je gehört habe. Wer hat diesen Blödsinn fabriziert?“
Was glauben Sie, ist aus dieser Fehlerkultur geworden?

Ideen sollten lange und ausführlich diskutiert und analysiert werden.

„Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.“ – Roman Herzog

Wenn Sie eine unternehmensweite Digitalisierungskampagne durchführen oder ein neuartiges Produkt entwickeln wollen, haben Sie ein großes Problem: Sie können am Anfang nicht vorhersagen, was alles passieren wird. Es ist richtig, einen Plan zu haben oder Risiken abzuschätzen. Allerdings werden Sie an einen Punkt gelangen, an dem man nur noch Hypothesen darüber formulieren kann, was passieren wird. Spätestens hier ist die Zeit gekommen, abzubrechen. Ansonsten werden Sie Ihr Vorhaben zerreden, denn es gibt immer Bedenkenträger.

Sie sollten Ihre Energien darauf konzentrieren, wie Sie diese Hypothesen validieren.

Gute Ideen setzen sich ganz von alleine durch.

„Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.“ – Albert Einstein

Am Anfang meines beruflichen Lebens durfte ich ein Projektmanagementsystem einführen. In meiner Naivität dachte ich, dass alle Kollegen mich voller Begeisterung unterstützen werden. Schließlich ergab das Vorhaben absoluten Sinn. Sie können sich nicht vorstellen, welch eisiger Wind mir von den Kollegen begegnete.

Mit innovativen Produkten ist es noch schwieriger. Sie müssen sich im Zweifel die Zukunft vorstellen und dann das neue Produkt darin sehen. Außerdem führen Neuerungen zu anderen Arbeitsweisen, nicht greifbaren Veränderungen und auch zu einem Verlust des Status Quo. Das mögen viele Menschen nicht. Selbst wenn sie einsehen, dass die Innovation sinnvoll ist, ist die Einführung und Etablierung kein Selbstläufer.

Wenn man aber die digitale Bewegung im Keim ersticken möchte, empfehle ich ein Vorgehen, das ich bei einer Firma erlebt habe. Der Vorstand stellte sich vor die Mitarbeiter und erklärte ihnen, dass die Zeiten, in denen sie gemütlich und träge vor sich hin gearbeitet haben, vorbei seien. Zum Ende des Jahres werde die Firma nicht mehr so sein wie heute. Sie werde anders sein. Konkreter wurde er nicht. Später wunderte er sich, warum die meisten Mitarbeiter nicht den gleichen Veränderungsgeist an den Tag legten, wie er es tat.

Den Kunden nach seinen Wünschen fragen? Warum nicht gleich mit Kutschen fahren.

„Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“. – Henry Ford

Es klingt erst einmal logisch, zum Kunden zu gehen und zu fragen, was er braucht. Im besten Fall erhalten Sie eine inkrementelle Verbesserung Ihres Produkts. Sie werden keine bahnbrechende Innovation entwickeln. Wenn Sie Pech haben, hat sich der Kunde etwas gewünscht, was er gar nicht braucht und es wird ihm erst bei der Produktnutzung auffallen. Vermutlich hätten wir heute kein Auto, keine Tamagotchi oder keine elektrische Zahnbürste, wenn die Kunden vorher gefragt worden wären.

Daher ist es viel sinnvoller, die Probleme und Bedürfnisse eines Kunden sehr genau zu kennen und zu erfahren, wie er diese heute angeht und was ihn dabei stört. Das erfordert aber eine sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden.