Mit Scrum zum Erfolg — Modernes Projektmanagement

In der Digitalwirtschaft können Veränderungen unerwartet und plötzlich auftreten. Unternehmen müssen effiziente Strategien des Projektmanagements entwickeln, um ihren langfristigen Erfolg zu garantieren. Die rasante Innovationsgeschwindigkeit bringt Komplexitäten auf allen Ebenen mit sich. Daher sollten Methoden eingesetzt werden, die die Arbeitsabläufe vereinfachen und flexibel halten.

Um den Prozess des Projektmanagements zu verbessern, haben Unternehmen eine agile Methode für sich entdeckt, die vor über einem Jahrzehnt in der IT-Branche entwickelt wurde — Scrum.

In den vergangenen Jahren haben Projektmanagement-Teams jenseits der IT-Branche Scrum für sich entdeckt, wodurch die Methode immer weiter an Dynamik gewinnt. Multinationale Konzerne wie Google, Apple, Microsoft, Siemens, die BBC und viele weitere nutzen Scrum, um ihre Geschäftsprozesse zu verbessern.

Scrum im Überblick

In wenige Worte verpackt, ist Scrum eine moderne Form des Projektmanagements, die sich vor allem für ein dynamisches Umfeld eignet. Anstatt umfangreich und langfristig für ein hochkomplexes Ziel zu planen und arbeiten, fokussieren sich Teams auf kleinere, schnell erreichbare Teile des großen Ganzen. Dieses Vorgehen hilft Teams, komplizierte, adaptive Probleme autonom zu lösen und bringt ihnen weiterhin bei, wie sie noch effektiver und besser zusammenarbeiten können.

Scrum unterscheidet sich von herkömmlichen Projektmanagementsystemen darin, dass die Rolle des Projektleiters entfällt. Die Aufgaben verteilen sich auf die in Scrum definierten Rollen: den Product Owner, den Scrum Master und das Entwicklungsteam. Dabei verantwortet der Product Owner das Was, aber nicht das Wie. Der Product Owner ist für die Schaffung eines möglichst hohen Mehrwerts des Produktes zuständig. Bei Scrum geht man davon aus, dass das Entwicklungsteam — auch Scrum-Team genannt — am besten weiß, wie Produkteigenschaften umzusetzen sind. Daher ist es für das Wie verantwortlich. Es entscheidet beispielsweise über einzusetzende Technologien. Entscheidend ist jedoch, dass die vom Product Owner geforderten Produkteigenschaften erfüllt werden. Der Scrum Master füllt die Rolle des Coach und hilft dem Scrum-Team und dem Product Owner, das Vorgehen des Scrum zu realisieren. Er verantwortet die Teameffizienz.

Scrum gibt einen schlanken Prozess mit wenigen Regeln und Strukturen vor. Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement gibt es feste Zyklen — sogenannte Sprints — in denen Produkteigenschaften umgesetzt werden. Ein Sprint dauert nicht länger als vier Wochen. Die Frage bei einer Sprintplanung ist nicht, wie lange die Umsetzung einer Eigenschaft dauert, sondern wie eine Eigenschaft in Teileigenschaften heruntergebrochen werden sollte, um diese in einem Sprint umsetzen zu können.

Die Planung eines Sprints erfolgt in einem Planungstreffen, in dem der Product Owner eine priorisierte Liste der Produkteigenschaften („Backlog”) vorstellt sowie die Eigenschaften genauer erklärt. Das Scrum-Team wiederum entscheidet, wie viele dieser Eigenschaften es in einem Sprint umsetzen kann und nimmt diese in seinen eigenen Backlog auf, dem Sprint-Backlog.

Das Scrum-Team kommt in einem täglichen Meeting, dem Daily, zusammen. Dieses Meeting dient der Transparenz darüber, was im Vergleich zum Vortag geschafft wurde, was an diesem Tag angegangen wird und wer Unterstützung braucht. Am Ende eines Sprints präsentiert das Scrum-Team dem Product Owner im Review-Meeting die Ergebnisse. Der Product Owner nimmt die Ergebnisse ab.

Es geht bei Scrum darum, in jedem Sprint einen Produktzuwachs bzw. ein Ergebnis zu erreichen, der bzw. das potenziell auslieferbar ist. In der anschließenden Retrospektive untersucht das Scrum-Team, wie es sich im nächsten Sprint verbessern kann.

Der Scrum-Master trägt die Verantwortung, dass die Meetings tatsächlich stattfinden, die notwendigen Ergebnisse liefern und im definierten Zeitrahmen bleiben. Scrum gibt nämlich die Erwartung und die maximale Dauer von Scrum-Meetings vor. Damit wird eine effiziente Kommunikation erreicht, bei der alle Beteiligten die notwendigen Informationen erhalten.

Die Vorteile

  • Persönliche Exzellenz: Durch den Wegfall des Projektmanagers konzentriert sich jede Rolle auf ihre Kernaufgabe. Dies ermöglicht es den Scrum-Teilnehmern, sich auf ihre eigenen Fähigkeiten zu fokussieren und fachübergreifende Kompetenzen aufzubauen, die sie für ihr allgemeines Berufsleben und für zukünftige Projekte einsetzen können. Alle Rollen und jedes Mitglied sind gleich wichtig, werden gleichermaßen geschätzt und tragen für den Erfolg zusammen die Verantwortung.
  • Umsetzungserfolg: Im Gegensatz zu traditionellen Projektmanagementstrategien entscheidet das Scrum-Team, wie viele Produkteigenschaften es in einem Sprint umsetzen wird. Dieses Versprechen wird in Scrum als eine Selbstverpflichtung gegenüber dem Product Owner gesehen. Am Ende eines Sprints wird im Review geprüft, ob diese Verpflichtung eingehalten wurde und in der Retrospektive wird beim Nichterreichen untersucht, wie dies in der Zukunft vermieden werden kann. Das führt einerseits zu einer guten Planungszuverlässigkeit und gleichzeitig lernt das Scrum-Team, wie viel es realistisch umsetzen kann, ohne Überstunden machen zu müssen.
  • Hohe Motivation: Dadurch, dass man regelmäßig in einem Review seine Arbeitsergebnisse präsentiert, Themen abschließt und planmäßig abliefert, entsteht im Scrum-Team eine hohe Motivation und Stolz auf die eigene Arbeit.
  • Transparenz und Verantwortlichkeit: Der Entwicklungsprozess ist für alle transparent, was es einfacher macht, Änderungen vorzunehmen, Feedback zu erhalten und die Übersicht zu behalten. Es hilft auch, jedes Mitglied des Teams für seine eigenen Aufgaben verantwortlich zu machen.
  • Kommunikation im Fokus: Der Scrum-Prozess unterstützt das Team darin, offene und ehrliche Gespräche zu führen und Projekte zeiteffizienter abzuwickeln. Dies hilft den Teammitgliedern, potentielle Probleme schnell und effektiv zu identifizieren und zu lösen.
  • Hohe Flexibilität: Bei Scrum ist es wichtig, dass alle Beteiligten eine klare und gemeinsame Produktvision haben, allerdings wird von langfristigen und starren Plänen Abstand genommen. In der modernen VUKA-Geschäftswelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) bietet dies enorme Vorteile. Nach jedem Sprint kann das Ergebnis zur Probe beim Kunden genutzt werden. Man erhält sehr schnelles Feedback, ob Produkteigenschaften einen Mehrwert für den Kunden bzw. den Nutzer schaffen. Eigenschaften, die keinen Mehrwert bieten, werden nicht weiter verfolgt oder gar nicht erst umgesetzt. Mit diesem „Fast-Feedback-Verfahren” konzentriert man sich nur auf die wesentlichen Produkteigenschaften, um durch einen regelmäßigen Austausch den Kunden besser zu verstehen. Ohne eine gelebte Fehlerkultur, wird diese Stärke von Scrum jedoch in einer Organisation nicht realisiert werden können, da der offene Umgang mit Fehlern für die in Scrum grundlegende Transparenz und das schnelle Feedback zwingend sind.

Wichtige Überlegungen

  • Disziplin: Scrum hat wenige Regeln und gibt wenige Strukturen und Abläufe vor. Diese wenigen Vorgaben müssen jedoch eingehalten werden. Das erfordert Disziplin, die kontinuierlich aufrechtzuerhalten ist.
  • Es ist eine Philosophie:Scrum lebt von Transparenz, Ehrlichkeit und Feedback. Wenn dies in der Kultur eines Unternehmens nicht verankert ist, wird man bestenfalls nur eine kleine Verbesserung erleben oder im schlechtesten Fall damit scheitern.
  • Begrenzung der Teamgröße: Scrum ist für ein Team von 3–9 Personen im umsetzenden Team (Scrum-Team) vorgesehen. Größere Teams können jedoch durch die Aufteilung in kleinere Einheiten an den Prozess angepasst werden. Allerdings bedarf es eines hohen Koordinations- und Kommunikationsaufwands. Dafür gibt es spezielle Frameworks wie LeSS, SAFe oder Nexus.
  • Qualifizierung des Scrum Masters: Es ist wichtig, dass der Scrum Master die geeigneten Qualifikationen, Eigenschaften und die richtige Einstellung besitzt, um das Team erfolgreich zu führen und das Beste aus dem Framework herauszuholen. Eine ordnungsgemäße und umfassende Schulung ist für einen Scrum Master unerlässlich und sollte auf jeden Fall durchgeführt werden. Selbstverständlich ist auch die Persönlichkeit eines Scrum Masters in dieser besonderen und vielschichtigen Rolle von Bedeutung.
  • Abhängigkeit von Teammitgliedern: Für den Erfolg des Prozesses ist es wichtig, dass alle notwendigen Kompetenzen in einem Team vorhanden sind. Die Teammitglieder sollten in einem Bereich Spezialisten sein, aber in ihrem Wissen breit aufgestellt sein, damit die Abhängigkeit von einzelnen Teammitgliedern reduziert wird. Gleichzeitig ermutigt Scrum dazu, die eigene Spezialisierung zu vertiefen und sein Wissen breiter aufzustellen.

Grundsätzlich empfehlen wir Organisationen, die agile Methoden einführen wollen, vorab zu hinterfragen, ob die eigenen Herausforderungen mit Scrum tatsächlich bewältigt werden können und ob die eigene Kultur diese Philosophie aufnehmen kann. Wenn das der Fall ist, kann es ein Unternehmen in einem außergewöhnlichem Maße nach vorne bringen.


Originally published at https://medium.com on June 11, 2019.

Lernen für die Digitalisierung kann auch analog sein

E-Learning bringt viele Vorteile mit sich. Nach wie vor können Präsenztrainings sinnvoll sein.
Ein Beispiel aus dem Training agiler Prinzipien.

Wenn Lernen nicht nur ratio sondern auch emotio bedeutet

Agiles Management spielt bei der digitalen Transformation eine wichtige Rolle. Bei der Einführung von agilem Management in mittelständischen Unternehmen und in Konzernen ist das Verständnis, dass neue Wege beschritten werden müssen, für die Mitarbeiter logisch nachvollziehbar. Oftmals wird hier auf digitale Formate zurückgegriffen. Allerdings spielen sich Barrieren bei der Einführung von agilem Management auf der emotionalen Ebene ab. Wenn es darum geht, Ängste zu überwinden und in einem geschützten Raum zu experimentieren, reicht das E-Learning häufig nicht aus.

Ein einfacher Einstieg ins agile Management: „Agile Mokka Challenge“

Ein Beispiel für die Stärke von Präsenztrainings ist unser Workshop „Agile Mokka Challenge“. Hier schaffen wir einen geschützten Raum für Experimente und helfen Barrieren gegenüber agilen Methoden abzubauen. In diesem Workshop konkurrieren verschiedene Teams mit dem Ziel, den leckersten Mokka zu entwickeln. In jeder Runde führen wir ein agiles Prinzip wie beispielsweise das Timeboxing oder die Continuous Delivery ein, welches die Teams anwenden müssen. Durch unterschiedliche Kaffeesorten und verschiedenste weitere Zutaten, die von den Teams eingesetzt werden können, entsteht eine zusätzliche Produktkomplexität.

Der Lernprozess

Neben dem sachlogischen Lernen, was agile Prinzipien sind, können die Teilnehmer die Effekte der Prinzipanwendung konkret erleben und ausprobieren. Für Menschen, die bevorzugt einen klaren Plan brauchen, ist das agile Management eine Herausforderung. Dieses Format unterstützt dabei, sich auf die Herausforderung einzulassen. Auch die Selbststeuerung der Teams und die Entscheidungsfindung ist ein interessanter Lernprozess.

Wenn wir mit den Teams Ihre Eindrücke reflektieren und dann auf Ihre Führungsrealität übertragen, erleben wir einen viel realistischeren Umgang mit den Herausforderungen des agilen Managements und ein besseres gegenseitiges Verständnis für die verschiedenen Herausforderungen bei der Transformation. Der entscheidende Punkt dabei ist, dass man nicht über Agilität gesprochen hat, sondern diese erlebt hat.

Auch für erfahrene "Agilisten" geeignet

Der Workshop im InnovationLabs.Berlin Berlin in der vergangenen Woche hat gezeigt, dass dieses Format auch für diejenigen einen Reiz hat, die agile Methoden bereits einsetzen. Hier kam es zu verschiedenen Experimenten der Teilnehmer im Bereich der Kundenorientierung.

Gemeinsames Erleben für nachhaltiges Lernen

Präsenztrainings sind aus unserer Sicht unter anderem dann sinnvoll, wenn Lernen durch physisches Anwenden, Teamerleben und Gruppenlernen erfolgen soll. Wir stellen häufig fest, dass sich nach diesen Trainings der Zusammenhalt von Projekt- und Managementteams verbessert und die Mokka Challenge zum Bezugspunkt wird. Grundsätzlich geht es immer darum, den optimalen Mix von Lernformaten für sich zu finden. In diesem Kontext wird auch in Zukunft analoges Lernen eine Rolle spielen – selbst im Zeitalter der Digitalisierung. In unserer Broschüre Agile Mokka Challenge finden Sie weitere Informationen zu diesem besonderen Format. Haben Sie dazu Fragen? Dann schreiben Sie einfach eine Nachricht an Tal Uscher.

Zerstören Sie die digitale Transformation: Tipps für Spielverderber

Finden Sie hier ein paar totsichere Ansätze, wie Sie Transformationsvorhaben zum Scheitern bringen.

Der Papa wird’s schon machen.

„Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“ – Gottlieb Daimler

Vor allem im Mittelstand gibt es immer noch Unternehmen, die sich nicht am Markt ausrichten, sondern an der Bewertung des Geschäftsführers oder CEOs: Der Papa weiß, was gut ist. Das ist gleich aus mehreren Gesichtspunkten gefährlich. Die Mitarbeiter orientieren sich am Geschmack des Vorgesetzten und nicht am Markt. In Zeiten von neuartigen Produkten, in denen die Erfahrung und die vergangenen Erfolge nur bedingt helfen, zukünftige Erfolge zu prognostizieren, ist das sehr kritisch. Darüber hinaus ist eine derartige Firma faktisch von einer Person abhängig. Wenn es Probleme gibt, wird diese Person wissen, wie man vorankommt: Papa macht es schon. Ganz schwierig wird es, wenn Papa um die 60 ist und die Kunden Digital Natives. In dieser Firma möchte ich nicht der Investor sein.

Fehlerkultur: Wer irrt, fliegt!

„Die Jagd nach dem Sündenbock ist die einfachste.“ – Dwight D. Eisenhower

Wenn man mit bestehenden Vorgehensweisen bricht, bedarf es Mut und der Möglichkeit, früh Fehler zu machen. Idealerweise stellen Sie frühzeitig fest, dass ein Prototyp nicht funktioniert und warum. So können Sie frühzeitig diesen Prototypen mit geringen Kosten verändern. Schlimm ist es, wenn Sie Millionen investiert haben, um nach dem Produktlaunch festzustellen, dass Sie keinen Abnehmer finden.
Um eine derartige Fehlerkultur zu etablieren, brauchen Sie eine offene Kommunikation. In konservativen Unternehmen ist es eine große Herausforderung, da die Fehlerbestrafung häufig in der Firmen-DNA verankert ist.
Ein Kollege hat es erlebt, dass kurz nach der Verkündung der neuen Fehlerkultur der CEO in seinem Führungskräfte-Meeting sich zu einer Idee folgendermaßen äußerte: „Das ist die dümmste Idee, die ich je gehört habe. Wer hat diesen Blödsinn fabriziert?“
Was glauben Sie, ist aus dieser Fehlerkultur geworden?

Ideen sollten lange und ausführlich diskutiert und analysiert werden.

„Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.“ – Roman Herzog

Wenn Sie eine unternehmensweite Digitalisierungskampagne durchführen oder ein neuartiges Produkt entwickeln wollen, haben Sie ein großes Problem: Sie können am Anfang nicht vorhersagen, was alles passieren wird. Es ist richtig, einen Plan zu haben oder Risiken abzuschätzen. Allerdings werden Sie an einen Punkt gelangen, an dem man nur noch Hypothesen darüber formulieren kann, was passieren wird. Spätestens hier ist die Zeit gekommen, abzubrechen. Ansonsten werden Sie Ihr Vorhaben zerreden, denn es gibt immer Bedenkenträger.

Sie sollten Ihre Energien darauf konzentrieren, wie Sie diese Hypothesen validieren.

Gute Ideen setzen sich ganz von alleine durch.

„Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.“ – Albert Einstein

Am Anfang meines beruflichen Lebens durfte ich ein Projektmanagementsystem einführen. In meiner Naivität dachte ich, dass alle Kollegen mich voller Begeisterung unterstützen werden. Schließlich ergab das Vorhaben absoluten Sinn. Sie können sich nicht vorstellen, welch eisiger Wind mir von den Kollegen begegnete.

Mit innovativen Produkten ist es noch schwieriger. Sie müssen sich im Zweifel die Zukunft vorstellen und dann das neue Produkt darin sehen. Außerdem führen Neuerungen zu anderen Arbeitsweisen, nicht greifbaren Veränderungen und auch zu einem Verlust des Status Quo. Das mögen viele Menschen nicht. Selbst wenn sie einsehen, dass die Innovation sinnvoll ist, ist die Einführung und Etablierung kein Selbstläufer.

Wenn man aber die digitale Bewegung im Keim ersticken möchte, empfehle ich ein Vorgehen, das ich bei einer Firma erlebt habe. Der Vorstand stellte sich vor die Mitarbeiter und erklärte ihnen, dass die Zeiten, in denen sie gemütlich und träge vor sich hin gearbeitet haben, vorbei seien. Zum Ende des Jahres werde die Firma nicht mehr so sein wie heute. Sie werde anders sein. Konkreter wurde er nicht. Später wunderte er sich, warum die meisten Mitarbeiter nicht den gleichen Veränderungsgeist an den Tag legten, wie er es tat.

Den Kunden nach seinen Wünschen fragen? Warum nicht gleich mit Kutschen fahren.

„Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“. – Henry Ford

Es klingt erst einmal logisch, zum Kunden zu gehen und zu fragen, was er braucht. Im besten Fall erhalten Sie eine inkrementelle Verbesserung Ihres Produkts. Sie werden keine bahnbrechende Innovation entwickeln. Wenn Sie Pech haben, hat sich der Kunde etwas gewünscht, was er gar nicht braucht und es wird ihm erst bei der Produktnutzung auffallen. Vermutlich hätten wir heute kein Auto, keine Tamagotchi oder keine elektrische Zahnbürste, wenn die Kunden vorher gefragt worden wären.

Daher ist es viel sinnvoller, die Probleme und Bedürfnisse eines Kunden sehr genau zu kennen und zu erfahren, wie er diese heute angeht und was ihn dabei stört. Das erfordert aber eine sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden.