8 Tipps für effiziente Regelmeetings in der öffentlichen Verwaltung

Wer kennt das nicht: nach endlosen unproduktiven Meetings bleibt die Arbeit liegen. Immer wieder begegnen wir Teams in der öffentlichen Verwaltung, die sehr frustriert sind und diese Meeting-Kultur beklagen. Besonders ausgeprägt ist die Frustration bei sogenannten Regelmeetings, in denen dieses negative Erlebnis ritualisiert wird. Wir werden häufig gefragt, wie man die Effizienz von Meetings verbessern kann.

Daher teilen wir hier 8 zentrale Tipps, wie Sie Ihre Regelmeetings effizienter gestalten können:

1.  Ziel des Regelmeetings definieren
Regelmeetings werden in gleichmäßigen Abständen mit den gleichen Teilnehmern durchgeführt. Oftmals geht es um ein gegenseitiges Update für einen konkreten und spezifischen Teilnehmerkreis. Die Zielstellung ist häufig nicht klar, sodass Regelmeetings in manchen Organisationen zu einer Art Kaffeekränzchen verkommen. Im schlimmsten Fall kommt jeder Teilnehmer in seiner Redezeit seinem Meckerbedürfnis nach. Eine konstruktive Zusammenarbeit, welche die Verwaltung nach vorne bringt, findet dann gar nicht mehr statt.
Die Zielstellung des Regelmeetings sollte man sich regelmäßig in Erinnerung rufen und transparent machen. Das hilft dabei, dieses Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und wertvolle Zeit nicht zu verschwenden. Das bedeutet auch, dass Themen, die nicht in das Regelmeeting gehören, auch nicht im Regelmeeting besprochen werden.

2. Themen priorisieren
Bei Regelmeetings ist es nicht unüblich, dass eine historisch gewachsene Liste mit Aufgaben und Themen genutzt wird, um die Agenda der Sitzung kurzfristig zu definieren. Manch einer weiß schon gar nicht mehr, was hinter der einzelnen Überschrift steckt und warum das besprochen werden müsste.
Priorisieren Sie für das jeweilige Meeting, welche Themen definitiv mit einem Ergebnis besprochen werden müssen und über welche Themen die Runde zumindest informiert werden muss. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass es weniger wichtige Themen gibt.
Im besten Fall übt man auch das Streichen von über die Zeit irrelevant gewordenen Themen. Es ist unsinnig, obsolete Themen in einer Liste der Vollständigkeit halber weiter mitzuführen.

3.  Zeitmanagement In vielen Fällen des Regelmeeting-Alltags wird die dafür angepeilte Zeit nicht effizient genutzt. Ein Thema wird so lange besprochen, wie jemand etwas dazu zu sagen oder Fragen hat. Und im Zweifel wird eben ein Termin überzogen. Das ist eine schlechte Angewohnheit und zudem unnötig. Die Erfahrung zeigt: je weniger Zeit für ein Meeting zur Verfügung steht, desto effizienter und fokussierter läuft es ab.
Empfehlenswert ist es daher, entweder vorab oder spätestens im Meeting selbst, zu klären wie viel Zeit auf ein Thema verwendet werden soll. Und diese Zeit ist dann entsprechend getaktet, sodass unnötige Diskussionen vertagt werden müssen und die Themen sehr effizient besprochen werden. Dies ist das so genannte „Time-Boxing“, das in der agilen Welt ein sehr beliebtes Mittel ist, um schneller zum Ziel zu kommen – durch gesteigerten Fokus.
Wenn Meetings kurz und auf das Wesentliche reduziert sind, und sich diese Vorgehensweise etabliert, kommen Teilnehmer auch wieder gern.

4. Stand-up vs. Regelmeetings im Sitzen In Verwaltungen wird viel am Schreibtisch gearbeitet. Hinzu kommen dann noch die vielen Treffen, die man ebenfalls sitzend an großen Tischen verbringt. Die Meetingeffizienz und -dauer verbessern sich dramatisch, wenn Sie diese im Stehen abhalten. Hinzu kommt, dass Diskussionen im Stehen oft dynamischer verlaufen und der Austausch den Teilnehmern zugewandt abläuft. Keiner kann sich hinter seinem Tisch verstecken und auf Distanz gehen, sondern alle Teilnehmer sind an dem Meeting beteiligt. Probieren Sie es einfach beim nächsten Teammeeting einmal aus!

5. Moderation
Wie oft erlebt man in einem Regelmeeting, dass Details oder Randthemen viel zu lange diskutiert werden oder Vielredner weit ausholen und viel Zeit und Raum einnehmen. Hierbei ist eine gute Moderation sehr wertvoll. Diese Rolle kann man auch im Wechsel durchführen. Es muss nicht zwingend die Führungskraft sein. Zu den Aufgaben der Moderation gehören unbedingt:

    • das Zeitmanagement,
    • das für alle sichtbare Festhalten der Ergebnisse,
    • die Einhaltung der Kommunikationsregeln, damit alle Gehör finden, aber eben nicht alles in epischer Breite diskutiert wird.

6. Visualisierung der Ergebnisse Ein großes Problem für viele Regelmeetings ist es, dass eine einzelne Person etwas mitschreibt und man nur hoffen kann, dass diese Person das Richtige mitgeschrieben hat; dass die Ergebnisse und vor allem Aufgaben klar formuliert sind. Wenn das nicht der Fall ist, wird ein Protokoll zwar erstellt, aber eine Relevanz hat es im Zweifel nicht. Ziel der Dokumentation ist es aber, wichtige Ergebnisse festzuhalten, Verbindlichkeit zu erzeugen und für Abwesende einen nachvollziehbaren Diskussionsstand zu erstellen. Hier ist es wichtig, dass Ergebnisse für alle sichtbar visualisiert werden, sodass Orientierung zum Ablauf und ein gemeinsames Verständnis bezüglich der abgestimmten Ergebnisse und Beschlüsse entstehen kann. Das Apiarista Meeting Board bietet eine wertvolle Unterstützung sowohl in der Strukturierung als auch in der Visualisierung des Verlaufs und der Ergebnisse.

Das Meeting Board unterstützt die Visualisierung und die strukturierte Durchführung des Meetings. Das Board steht als Download in unserer Tool Box zur Verfügung.

7. Relevanz für den Teilnehmerkreis Oft werden Dinge in Meetings besprochen, die die meisten Teilnehmenden nicht betreffen, sondern vielleicht nur zwei Personen. Stellen Sie schon bei der Auswahl der Themen sicher, dass die behandelten Tagesordnungspunkte wirklich für alle relevant sind. Themen, die mit einzelnen Beteiligten vertieft werden müssen, sollten in separaten Meetings stattfinden – oder einfach im Anschluss an das Regelmeeting. Wichtig ist dabei, dass die Inhalte für die eingeladenen Teilnehmer relevant sind, damit die im Meeting verbrachte Zeit auch als gut genutzt eingeschätzt wird.

8. Vorbereitung ist essenziell Immer wieder erlebt man in Meetings, dass die Teilnehmer sich nicht ausreichend auf das Meeting vorbereiten. Das kann die simple Folge haben, dass deutlich weniger Entscheidungen getroffen werden und stattdessen häufiger vertagt wird. Ein anderes Problem ist dabei, dass in jedem Meeting jemand aufgeklärt werden oder ein Thema nochmals länger ausgeführt werden muss, obwohl es bereits behandelt wurde und es im Zweifel nur um ein Update geht. Das ist müßig und ist nicht Sinn und Zweck von Regelmeetings. Im Grunde bedeutet das, dass im Kalender auch Vorbereitungszeiten eingeplant werden und die Termine so getaktet werden, dass Rüstzeiten möglich sind.

FAZIT

Heutzutage ist Zeit eine sehr wertvolle Ressource – auch in der öffentlichen Verwaltung. Meetings und Abstimmungen sind wichtig und unterstützen den Kommunikationsfluss. Damit sie aber tatsächlich einen wertvollen Beitrag in der Organisation leisten, müssen Meetings auch entsprechend durchgeführt werden. Wenn das nicht der Fall ist, sind sie verschwendete Zeit.
Die oben genannten Tipps sind nicht abschließend. Sie geben aber schon eine gute Orientierung, um gute Meetings umzusetzen, die bereichernd sind und die positive Entwicklung in einer Organisation unterstützen.

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Retroboard: Ein visueller Leitfaden für bessere Zusammenarbeit

Effektive Zusammenarbeit ist für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Retrospektiven sind Meetings, bei denen es um die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team geht. Sie dienen dazu, die getane Arbeit zu evaluieren und Verbesserungspotential zu erkennen. Es gibt viele Erfahrungsberichte, wie Retrospektiven in unterschiedlichen Kontexten funktionieren. Doch wenn ein Team vorher noch nie mit Retrospektiven gearbeitet hat, gestaltet sich der Anfang womöglich schwer. Das Apiarista – Retroboard hilft Teams, Retrospektiven strukturiert durchzuführen und die Ergebnisse detailliert festzuhalten.

Retroboard

Vorbereitung der Retrospektive

Jede Retrospektive braucht einen Moderator, der durch das Meeting führt. Wer der Moderator ist, sollte im Vorfeld geklärt werden. Bei Scrum Teams ist es in der Regel der Scrum Master. Zur optimalen Nutzung empfehlen wir, das Retroboard auf DIN A0 auszudrucken. So haben Sie genügend Platz, um als Team gemeinsam zu arbeiten. Eine Vorlage finden Sie hier.

Außerdem benötigen Sie diese Materialien:
    • Klebepunkte (Anzahl der Punkte entspricht der Teilnehmerzahl)
    • Post-Its und Filzstifte
    • Time-Timer

Je nach Teamgröße, Anzahl der zu besprechenden Themen und der Erfahrung des Moderators sollten Sie mindestens eine Stunde für die Retrospektive einplanen. Zu Anfang würden wir anderthalb bis zwei Stunden empfehlen. Allen Teilnehmern sollte klar sein, wie weit der Zeitraum zurückreicht, über den in der Retrospektive gesprochen wird. Beim Sprint-basierten Arbeiten ist der Bezugsraum normalerweise schon festgelegt – außerhalb agiler Strukturen können Sie selbst entscheiden, welcher Zeitraum für Ihr Unternehmen nützlich ist.

Ablauf des Meetings

Schritt 1: Check-In

Jeder der Teilnehmer erhält einen Klebepunkt und macht seine Stimmungslage dadurch transparent, dass er sich einer Kaffeetasse auf der Skala zuordnet. Welche Bezeichnung Sie einer Kaffeetasse geben, können Sie vorab im Team entscheiden. Wenn das Team bereits mit diesem Ritual vertraut ist und ausreichend Zeit eingeplant wurde, kann der Moderator die Teilnehmer zusätzlich fragen, was zu ihrem jeweiligen Gemütszustand geführt hat.

Schritt 2: Sammeln

In diesem Block werden alle Aspekte gesammelt, die das Team…
    • nicht verändern (bewahren),
    • unbedingt ändern (ändern),
    • nicht mehr fortführen (stoppen) und
    • unbedingt anfangen bzw. neu anfangen soll (starten).

Starten Sie mit einem sogenannten “Brainwriting”. Ähnlich dem bekannteren Brainstorming schreiben die Teilnehmer auf Post-Its all das auf, was ihnen zu den oberen Bereichen einfällt. Dabei ist wichtig, dass nur ein Gedanke je Post-It vermerkt wird und gut verständliche, prägnante Sätze notiert werden. In der Regel reichen 10 Minuten aus. Lassen Sie jede Person die Post-Its an das Retroboard kleben und diese kurz erklären.

Wir empfehlen, jedem Teammitglied nur eine begrenzte Zeit zu geben. Spätestens hier bietet sich der Einsatz des Time-Timers an. Verständnisfragen sind zugelassen, diese sollten jedoch das Zeitbudget nicht sprengen. Der Moderator muss darauf achten, dass das jeweilige Teammitglied bei seinen Ausführungen fokussiert beim Thema bleibt. Am Ende entscheiden Sie im Team, welche drei Themen weiterverfolgt werden. Diese kommen in den nächsten Schritt, die Analyse.

Schritt 3: Analyse

In diesem Schritt wird mit der Methode „5 Mal Warum“ die Ursache für ein Problem ermittelt. Wichtig ist, dass so lange nachgehakt und “warum?” gefragt wird, bis die tatsächliche Ursache eindeutig identifiziert ist.

Wenn zum Beispiel festgestellt wird, dass am Ende eines Zyklus nicht alle Aufgaben fertiggestellt wurden, dann ist zunächst die Frage, warum das Team die Deadline wiederholt nicht einhalten kann. Eine Antwort könnte sein, dass man zu viele Aufgaben geplant hat. Warum sind es zu viele Aufgaben? Weil man bei der Planung zu optimistisch war? Warum war man zu optimistisch? Da dem Team eine Messgröße fehlt, wie viele Aufgaben in der Regel umgesetzt werden können.

In der Moderation ist wichtig, dass die Gruppendiskussion begleitet und darauf geachtet wird, dass das Team beim Thema bleibt. Wenn Sie je Thema die Ursache ermittelt haben, können Sie den nächsten Schritt machen.

Schritt 4: Maßnahmen

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie die Ursachen beheben? Die Identifikation der Maßnahmen kann in einem Brainstorming erfolgen. Anschließend prüfen Sie je Thema, welche davon die stärkste Wirkung verspricht. Idealerweise haben Sie je Thema eine effektive Maßnahme gewählt. Mehr als 5 Maßnahmen sollten Sie nicht auswählen. Es sollte realistisch sein, dass Sie die selektierten Vorhaben in einem begrenzten Zeitraum, der ab dem Ende des Meetings läuft, auch wirklich umsetzen können – und gleichzeitig die anderen Aufgaben, die Sie haben, noch erledigen können.

Schritt 5: Check-Out

Am Ende der Retrospektive geben die Teilnehmer Feedback, wie sie die Retrospektive empfunden haben. Das kann dadurch erfolgen, dass man die abgebildete Hand sprechen lässt. Die Teilnehmer stimmen darüber wie folgt ab:

1 Finger: Hat das Team/mich als Person gar nicht weitergebracht
2 Finger: Es ging gerade so
3 Finger: Es war okay
4 Finger: Das Team ist vorangekommen
5 Finger: Es gab sehr viele neue Erkenntnisse

Ein ausführlicheres Feedback ist natürlich auch möglich. Mit dem Check-Out ist das Meeting beendet und die Teilnehmer werden verabschiedet.

Sich kontinuierlich weiterentwickeln

Verstehen Sie das Retroboard als Unterstützung, vor allem für den Anfang. Nutzen Sie das Feedback der Teilnehmer, um auch die Retrospektive selbst weiterzuentwickeln. Schauen Sie sich verschiedene Quellen im Internet (z.B. www.retromat.org) an, um sich zu neuen Retro-Formaten inspirieren zu lassen. Das hilft dabei, nützliche und abwechslungsreiche Meetings zu schaffen und zu erhalten, die tatsächlich zur Verbesserung der Zusammenarbeit beitragen können.

In unserer Tool Box finden Sie das Retroboard als Vorlage zum Download.

Die Kunst der perfekten Frage

Agile Coaches machen mehr als „nur“ Teams in agile Methoden einzuführen. Die größten Barrieren bei Transformationen oder Konflikten liegen selten in fachlichen Herausforderungen, sondern vor allem in emotionalen und mentalen Blockaden.

Hier sind verschiedene Fragetechniken eine gute Unterstützung, um helfende Impulse für die Teams zu geben.

1

Die zirkuläre Frage

Einsatz:
Um ein umfassenderes Bild von einer Situation  zu erhalten, werden die Blickwinkel der Menschen um den Befragten erfragt. 

Beispiel:
Wenn sich die Mitglieder Deines Development Teams beim Mittagessen über Dich (Product Owner) unterhalten, was sagen sie über die Qualität Deiner User Stories?

2

Die Intuitionsfrage

Einsatz:
Bauchgefühl und Ahnung können in gewissen Kontexten helfen. Mit dieser Frage können sie herausgearbeitet werden.

Beispiel:
Wenn Du für das Meeting einen Soundtrack auswählen könntest, welcher wäre das?

3

Die paradoxe Frage

Einsatz:
Durch das Erfragen des unerwünschten Ergebnisses lässt sich eine Lösung für das Wunschergebnis finden.

Beispiel:
Was müsstet Ihr als Team tun, damit die Kunden die App garantiert nicht downloaden?

4

Die Reframing-Frage

Einsatz:
Ein Thema, welches ggfs. negativ belegt ist,  aus einem neuen, Energie freisetzenden Blickwinkel betrachten.

Beispiel:
Corporate Startup Team: „Bei jeder Geschäftsidee, die wir entwickelt haben, wurden uns beim Skalieren nicht die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt.“

Öffnende Frage: „Mit Euren Erfahrungen, die Ihr gemacht habt, welche Risiken werden in dieser Situation im Unternehmen gesehen und wie kann man diesen entgegenwirken?“

5

Die Ressourcenfrage

Einsatz:
Den Befragten auf die eigenen Qualitäten aufmerksam machen. Diese Frage ist beim Umgang mit pessimistischen Einstellungen hilfreich.

Beispiel:
Scrum Team: „Wir haben seit einem Jahr gefühlt alle zwei Wochen neue Prios vom Management.“

Öffnende Frage: „Trotz dieser widrigen Umstände habt Ihr es geschafft, eine erfolgreiche App zu entwickeln. Wie habt Ihr diese Leistung zustande gebracht?“

6

Die Zielfrage

Einsatz:
Wenn in Projekten die Ziele ungeklärt sind, ist der Erfolg gefährdet. Dieser Fragentyp hilft bei der Klärung und besseren Vorstellung.

Beispiel:
Wenn Du nächstes Jahr auf einer Konferenz über dieses Projekt berichtest, an welchen Details würde man erkennen, dass Du die Rede nach dem erfolgreichen Abschluss hälst und nicht davor?

7

Die Präzisierungsfrage

Einsatz:

Allgemeinen Aussagen durch Fakten und Beispiele zu belegen und zu präzisieren.

Beispiel:

Aussage aus der Retro: „Unsere Kommunikation ist nur schlecht.“ Öffnende Frage: „Wie würdest Du einem 5-jährigen Kind die schlechte Kommunikation erklären?“

8

Die hypothetische Frage

Einsatz:

Wenn man sehr stark in seiner Position verhaftet ist, kann diese Art der  Frage neue Denkräume öffnen.

Beispiel:

Mal angenommen, Du wärst der Business Owner, wie würdest Du die Leistung Deines Teams bewerten?

Der Text ist angelehnt an das Buch „Die 500 besten Coaching-Fragen“ von Martin Wehrle.