5 Tipps für agile Manager – und die, die es werden wollen

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer agilen Transformation. Manager versprechen sich davon die Fähigkeit, flexibler auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu reagieren. Häufig werden agile Frameworks jedoch ausschließlich in der IT-Abteilung eingeführt. Die Unternehmensführung wird außen vor gelassen.

Diese Vorgehensweise kann zu diversen Problemen führen. Es ist unwahrscheinlich, dass die Erwartung, die gesamte Organisation werde schneller agieren, damit erfüllt wird. Die IT bildet nur einen Teil der Produktentwicklung und -auslieferung ab. Es hilft demnach wenig, nur diese Abteilung mit agilen Arbeitsweisen vertraut zu machen. Arbeitet das Management weiter wie bisher, dann werden agilen Teams häufig ungewollt Steine in den Weg gelegt. Das liegt daran, dass die Führung die Herausforderungen des agilen Arbeitens sowie das schwierige Zusammenspiel mit nicht-agilen Bereichen nicht versteht. 

Aus diesem Grund teilen wir hier unsere fünf Tipps, wie die Agilisierung auch auf Führungsebene vorangetrieben werden kann: 

    1. Fangen Sie dort an, wo der Schmerz am größten ist
      Nehmen Sie ein dringendes Problem als Startpunkt dafür, agile Methoden einzubinden – wenn dieses Problem durch Agilität gelöst werden kann, dann erreichen Sie damit eine größere Zustimmung bei den Führungskräften.
    2. Effiziente Kommunikation durch agile Rituale
      Das klassische Management ist bekannt für seine Vielzahl ineffizienter Meetings. Durch ritualisierte und gut strukturierte Besprechungen, die man beispielsweise aus der agilen Methode Scrum kennt, erreichen Sie schon kurzfristig eine höhere Effizienz. Wichtig ist es, dabei konsequent zu bleiben und die vereinbarten Rahmenbedingungen einzuhalten.
    3. Agile by the Book – bitte nicht!
      Sie haben herausgefunden, dass Scrum das Richtige für Sie und Ihre Organisation ist? Großartig! Allerdings werden Sie vielleicht feststellen, dass Scrum für die Management-Ebene nicht eins zu eins anwendbar ist. Passen Sie das Framework da an, wo es sinnvoll ist. Gehen Sie aber keine “faulen” Kompromisse ein; d.h. geben Sie nicht alten, schlecht funktionierenden Gewohnheiten neue Namen. Erlauben Sie sich insofern ein bisschen Flexibilität bei gleichzeitiger Ehrlichkeit zur Methode.  
    4. Orientieren Sie sich an Ergebnissen
      Achten Sie darauf, dass in der Kommunikation über Ergebnisse gesprochen wird und der Fortschritt in Outputs gemessen wird. Diskussionen darüber, dass man viel gemacht hat, dabei aber keine konkreten Ergebnisse abliefert, sollten der Vergangenheit angehören. 
    5. Geschützte Räume
      Manager geben es selten zu, aber auch sie sind nur Menschen. Und Menschen tun sich mit Veränderungen nicht immer leicht. Gleichzeitig haben Manager einen hohen Erfolgsdruck. Ihre Arbeit wird stets kritisch beäugt. Deswegen sind geschützte Räume, in denen Sie mit Agilität experimentieren können, enorm wichtig. 

Freiraum für das Experimentieren bietet zum Beispiel unser Trainingsformat ‘Mokka Challenge’. Die Teilnehmer entwickeln Mokka und optimieren dabei kontinuierlich das Rezept. Dafür wenden sie agile Werte, Prinzipien und Praktiken an, um in jedem Durchlauf einen besseren Mokka herzustellen, das heißt, das “Produkt” zu verbessern. 

Dieser spielerische Umgang hilft Managern, Agilität – vor allem agile Führung –  besser zu verstehen und ihre Herangehensweise zu optimieren.  

Damit der Knoten in der agilen Transformation platzt: Eine Kurzanleitung

Agilität ist für viele Organisationen die erhoffte Lösung bei organisatorischen und prozessualen Problemen. Dabei sind Organisationen auf ihrem Weg der Transformation häufig schon mit mehreren Teams aufgestellt, die innerhalb des Unternehmens agil arbeiten. 

Allerdings werden die gewünschten Effekte, wie beispielsweise eine kürzere Time-to-Market, nur ansatzweise erreicht. Es gibt mehrere mögliche Gründe dafür, dass es mit der Umstellung nicht so wie geplant klappt. Grundsätzlich gilt: einzelne agile Teams führen nicht automatisch zu einer agilen Organisation. 

Das ist vor allem dann nicht der Fall, wenn ausschließlich IT-Teams mit agilen Frameworks arbeiten und die Business-Einheiten weiterhin so agieren wie bisher. Es empfiehlt sich, mit ausgewählten Teams mit der Agilisierung anzufangen, aber dabei das Führungsteam nicht zu vergessen.

Nehmen wir als Beispiel ein Bankinstitut. Typischerweise wird das Produkt der Kreditvergabe von der ersten Anfrage via Web oder Call Center über den konkreten Antrag, inklusive Datenerfassung und Prüfung der Kreditwürdigkeit, bis hin zur Vertragserstellung und der Auszahlung innerhalb verschiedener Abteilungen und Hierarchien bearbeitet. Der Fokus der einzelnen Bereiche liegt nicht auf dem Kunden und dessen Anliegen, sondern auf der internen Perspektive im jeweiligen Fachbereich. Um den Antrag zu bearbeiten, sind hier sehr effiziente Schnittstellen erforderlich. Damit die gesamte Bearbeitung schnell erfolgt, braucht es eine gut vernetzte und gute Zusammenarbeit beim jeweiligen Weiterreichen des Vorgangs. Hier würde es auch nicht helfen, wenn beispielsweise das Call Center allein bei der Annahme der Anfrage kundenzentriert und nach agilen Werten und Prinzipien arbeiten würde. Der Prozess in Gänze würde weiterhin die gleichen Probleme aufzeigen.

Doch, welche mögliche Lösung gibt es? 

Die Organisation nach Value Streams kann die Antwort auf dem Weg zur agilen Organisation sein. Value Streams umfassen alle notwendigen Aktivitäten, um Produkte und Dienstleistungen für den Kunden zu realisieren. Sie orientieren sich an den Bedürfnissen des Kunden, das heißt, dass bei der Einteilung der Teams vom Kunden her gedacht wird. Die Wertschöpfung orientiert sich an dessen Bedürfnissen. Auf diese Weise wird einerseits die Einteilung in fachliche Silos aufgebrochen, und andererseits werden crossfunktionale Teams aufgestellt, die im Sinne des Kunden zusammenwirken und ein gemeinsames Ziel haben. 

Folgende Aspekte sind dabei zu berücksichtigen: 

  1. Die Organisation der Value Streams orientiert sich an agilen Werten, Prinzipien und Praktiken. 
  2. Die Kommunikation innerhalb eines Value Streams wird bewusst und effizient organisiert.
  3. Größere Unternehmen haben mehr als nur einen Value Stream. Die Value Streams müssen deshalb so organisiert werden, dass es möglichst geringe Abhängigkeiten untereinander gibt. 
  4. Zu guter Letzt braucht ein Unternehmen ein agiles Portfolio Management. Dies ermöglicht eine gezielte Steuerung und Priorisierung der Themen, mit denen sich das Unternehmen insgesamt beschäftigt, um seine Ziele optimal zu erreichen. Der Effekt ist, dass alles, was man anfängt, auch tatsächlich abgeschlossen wird. Auf diese Weise wird Verschwendung vermieden und Themen können unterbrechungsfrei abgearbeitet werden.

Bei der Entwicklung dieser Organisationsstruktur gibt es allerdings keine Blaupause. Deshalb sollte ein Unternehmen oder eine Organisation den Weg dorthin als gemeinsames Lernen und als einen Transformationsprozess betrachten. 

Auf dem Weg zur modernen Organisation – von Bienen Agilität lernen

Im Namen Apiarista verbinden sich die Honigbiene Apis, Meisterin der Organisation, und Arista, das griechische Wort für Exzellenz. Von Bienen kann man so einiges lernen – auch in Fragen der Organisation.

Von der Natur lernen – so lautet ein häufig gehörter Rat. Bei genauerer Betrachtung gilt diese Aussage auch für Manager. Viele Organisationen täten gut daran,  sich die Arbeitsweise eines Bienenstocks als Vorbild zu nehmen. 

VUKA-Welt: Das Umfeld von Bienen und Organisationen

Bienen sind bekannt dafür, dass sie gemeinsam Erstaunliches vollbringen können und Herausforderungen sehr effizient meistern. Insbesondere ihre Reaktionsfähigkeit auf Umweltveränderungen und ihre hocheffiziente Kommunikation beschäftigt bis heute die Wissenschaft.

Moderne Organisationen bewegen sich in einem ähnlich volatilen und komplexen Umfeld. Deshalb sind Unternehmen gut beraten, auf Veränderungen flexibel zu reagieren oder diese sogar aktiv zu gestalten. 

Geschwindigkeit

Im Bienenstock ist erhebliche Reaktionsfähigkeit gefragt. Bienen müssen regelmäßig neue Futtermöglichkeiten finden, schnell auf sich ändernde Umwelt- und Wetterbedingungen reagieren, dürfen keine Ressourcen verschwenden und müssen zügig Entscheidungen treffen. 

In der globalisierten Geschäftswelt sieht es ähnlich aus. Organisationen müssen schneller und reaktionsfähiger werden, um im Markt und mit der Konkurrenz mithalten zu können. Die Reduktion der Zeit von der Produktidee bis zur Markteinführung ist in vielen Branchen mittlerweile überlebenswichtig. Agile Teams konzentrieren sich darauf, regelmäßig innerhalb kurzer Zeit einzelne, oft kleinere Produkte und Produkterweiterungen auf den Markt zu bringen. Dadurch können die agilen Teams Feedback vom Kunden erhalten und darauf aufbauend Verbesserungen am Produkt durchführen. So wird früh im Prozess erkannt, wie man das Produkt am besten weiterentwickelt und optimal auf den Kunden zuschneidet.

Autonome Teams 

Die Aufgabenverteilung und Teamarbeit bei Bienen ist klar strukturiert. Jede Biene weiß genau, was sie zu tun hat, mit wem sie zusammenarbeiten muss oder wo gerade „Bienenpersonal“ gebraucht wird. Die jeweilige Aufgabe der einzelnen Biene kann sich im Laufe ihres Lebens ändern, und trotzdem weiß die Biene jederzeit darüber Bescheid, was sie wie erledigen muss. Bienen arbeiten unabhängig von Hierarchie sehr selbständig, aber immer im Sinne der „Organisationsziele“.

Agile Organisationen zeichnen sich durch autonome Teams aus. Idealerweise ist dabei ein Team von Anfang bis Ende für ein Produkt verantwortlich und gibt dieses nicht irgendwann an ein anderes Team ab. Damit sie optimal arbeiten können, müssen diese Teams auf eine Vision und dazugehörige Ziele ausgerichtet sein. Daher ist eine der Hauptaufgaben von Führungskräften, ihren Teams zu vermitteln, was der Sinn ihrer Arbeit ist und welche Ziele verfolgt werden. Das Team findet dann den besten Weg, diese mithilfe ihrer verschiedenen Fachkompetenzen zu erfüllen. 

T-Shape: Spezialisierung und breite Qualifikation

Bienen arbeiten im Team. Im Laufe ihres Lebens erwirbt die Biene unterschiedliche Kompetenzen mit temporären Schwerpunkten. So sind es beispielsweise die jungen Bienen, die sich um den Nachwuchs im Stock kümmern, wohingegen die erfahrenen Bienen eher die Pollen- und Nektarsammler außerhalb des Stocks sind. Letztlich sind sie aber in ihrem Aufgabenspektrum breit aufgestellt und können kurzfristig auch andere Aufgaben übernehmen.

Außerhalb der Bienenwelt bestehen solche Teams aus Fachleuten. Diese können neben ihrer Spezialisierung auch weitere Aufgaben übernehmen und so Kollegen im Team unterstützen. Das nennt man T-Shape. Mit einer solchen Aufstellung vermeidet ein Team im Entwicklungsprozess unnötige Engpässe oder Wartezeiten aufgrund fehlender personeller Ressourcen für eine spezifische Kompetenz. Das „T“ symbolisiert dabei einerseits die Tiefe der Spezialisierung, und andererseits die breite Qualifikation.

Effiziente Kommunikation

Die Forschung geht davon aus, dass das effiziente Kommunikationssystem der Bienen dafür sorgt, dass alle gemeinsam auf das gleiche Ziel hinarbeiten – und auch stets genau wissen, was dieses Ziel ist, z.B. ausreichend Vorrat für den Winter zu beschaffen. 

Im Kontext des Organisationsmanagements ist Kommunikation einer der wichtigsten, aber immer wieder am meisten unterschätzten, Faktoren im gesamten Veränderungsprozess. Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Vision, Zielen und zentralen Entscheidungen müssen in die Organisation transportiert werden. Das agile Arbeiten funktioniert nur mit offener und effizienter Kommunikation. Das ist eine der größten Herausforderungen für die Organisationen, die Agilität zukünftig etablieren wollen. 

Der Einstieg ist nicht einfach

Bienen sind noch immer nicht vollständig erforscht. Neue Erkenntnisse faszinieren uns immer wieder. Ähnlich ist es mit der Agilität. Die Agilität außerhalb von IT-Teams ist noch keine lange etablierte Disziplin. Alle Beteiligten lernen kontinuierlich, wie man Agilität immer besser anwendet. 

Der Einstieg in das agile Management ist nicht einfach – aber machbar. Um den Start zu erleichtern, haben wir ein Trainingsformat entwickelt, in dem man durch die Zubereitung und Perfektionierung von Mokka agiles Management nicht nur theoretisch erlernt, sondern ganz praktisch erfährt. Als Belohnung gibt es am Ende den leckeren und von unseren eigenen Bienenvölkern produzierten Apiarista-Honig.

Ihr Weg in die Agilität – mit Mokka!

Agiles Arbeiten entwickelt sich zunehmend zu einem festen Bestandteil der modernen Arbeitswelt. Aber wie schafft man es eigentlich, ein agiles Arbeiten in einer Organisation einzuführen? Wie kann man agile Methoden gezielt anwenden und diese für den eigenen Kontext anpassen?

Unser Ansatz: die Mokka Challenge.

Die Mokka Challenge ist ein Training für agiles Management, bei dem die Teilnehmer durch die Entwicklung eines echten Produkts – nämlich Mokka – tief in die Thematik eintauchen.

Das Workshop-Ziel ist klar formuliert: Bereiten Sie den leckersten Kaffee zu. Das klingt zu einfach? Spätestens wenn es um die richtige Dosierung aus Kaffeepulver und exotischen Zutaten geht, werden Sie Ihre Meinung ändern. Denn nicht der eigene Geschmack ist entscheidend, sondern der des Kunden!

Wie im agilen Umfeld üblich, arbeiten die Teams auch in diesem Workshop visuell. Die Kombination aus kurzen theoretischen Impulsen, praktischen Einheiten und eigenständiger Reflexion führt bei den Teilnehmern schnell zu fachlichem Tiefgang.

Die Mokka Challenge gibt es in drei Varianten mit jeweils unterschiedlichem Fokus:

  • Agile meets Mokka: Der Einstieg ins agiles Management.
  • Scrum meets Mokka: Das umfassende Scrum Training.
  • Team meets Mokka: Die Mokka Challenge als Teamevent.

Mit Agile meets Mokka können Organisationen den Einstieg ins agile Management ausprobieren. Durch die Zubereitung und Weiterentwicklung des Mokkas lernen Sie, wie agile Werte, Prinzipien und Praktiken für Sie funktionieren. So können Sie einen direkten Bezug zu Ihrem Arbeitsalltag herstellen. Im Workshop werden die wichtigsten agilen Frameworks vorgestellt, so dass eine Auseinandersetzung mit bestehenden Ansätzen möglich ist und das passende Framework identifiziert werden kann.

Bei Scrum meets Mokka lernen die Teilnehmer das gängigste agile Framework kennen – Scrum –  und setzen es direkt im Workshop um. In mehreren Teams entwickeln die Teilnehmer den leckersten Mokka, wobei sie Scrum-Rituale wie das Planning, Review oder die Retrospektive selbst durchführen. Gleichzeitig werden die Rollen des Development Teams, Scrum Masters und Product Owners in der Challenge praktiziert.

Die Variante Team meets Mokka fokussiert sich besonders auf den Spaßfaktor der Mokka Challenge. Diese Variante ist frei von fachlichen Impulsen und kann, als Team-Event genutzt, den Teamzusammenhalt stärken.

In allen drei Varianten organisieren sich die Teams selbst, planen ihre Mokka-Entwicklung jede Runde neu und setzen dabei ihre eigenen Schwerpunkte. Im Verlauf der Mokka Challenge lernen die Teams aber nicht nur, wie man Mokka zubereitet. Vielmehr dient die Mokka Challenge dazu, das Konzept agilen Arbeitens zu verstehen und zu erleben.

Das Besondere am Konzept der Mokka Challenge ist, dass es für sämtliche Organisationen in verschiedenen Stadien der Transformation geeignet ist. Egal, ob die Teams schon die Grundlagen agilen Arbeitens kennen oder noch nie davon gehört haben – die Mokka Challenge erleichtert allen den nächsten Schritt auf ihrer agilen Reise.

Weitere Informationen zur Mokka Challenge gibt es hier: www.mokkachallenge.de