Retroboard: Ein visueller Leitfaden für bessere Zusammenarbeit

Effektive Zusammenarbeit ist für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Retrospektiven sind Meetings, bei denen es um die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team geht. Sie dienen dazu, die getane Arbeit zu evaluieren und Verbesserungspotential zu erkennen. Es gibt viele Erfahrungsberichte, wie Retrospektiven in unterschiedlichen Kontexten funktionieren. Doch wenn ein Team vorher noch nie mit Retrospektiven gearbeitet hat, gestaltet sich der Anfang womöglich schwer. Das Apiarista – Retroboard hilft Teams, Retrospektiven strukturiert durchzuführen und die Ergebnisse detailliert festzuhalten.

Retroboard

Vorbereitung der Retrospektive

Jede Retrospektive braucht einen Moderator, der durch das Meeting führt. Wer der Moderator ist, sollte im Vorfeld geklärt werden. Bei Scrum Teams ist es in der Regel der Scrum Master. Zur optimalen Nutzung empfehlen wir, das Retroboard auf DIN A0 auszudrucken. So haben Sie genügend Platz, um als Team gemeinsam zu arbeiten. Eine Vorlage finden Sie hier.

Außerdem benötigen Sie diese Materialien:
    • Klebepunkte (Anzahl der Punkte entspricht der Teilnehmerzahl)
    • Post-Its und Filzstifte
    • Time-Timer

Je nach Teamgröße, Anzahl der zu besprechenden Themen und der Erfahrung des Moderators sollten Sie mindestens eine Stunde für die Retrospektive einplanen. Zu Anfang würden wir anderthalb bis zwei Stunden empfehlen. Allen Teilnehmern sollte klar sein, wie weit der Zeitraum zurückreicht, über den in der Retrospektive gesprochen wird. Beim Sprint-basierten Arbeiten ist der Bezugsraum normalerweise schon festgelegt – außerhalb agiler Strukturen können Sie selbst entscheiden, welcher Zeitraum für Ihr Unternehmen nützlich ist.

Ablauf des Meetings

Schritt 1: Check-In

Jeder der Teilnehmer erhält einen Klebepunkt und macht seine Stimmungslage dadurch transparent, dass er sich einer Kaffeetasse auf der Skala zuordnet. Welche Bezeichnung Sie einer Kaffeetasse geben, können Sie vorab im Team entscheiden. Wenn das Team bereits mit diesem Ritual vertraut ist und ausreichend Zeit eingeplant wurde, kann der Moderator die Teilnehmer zusätzlich fragen, was zu ihrem jeweiligen Gemütszustand geführt hat.

Schritt 2: Sammeln

In diesem Block werden alle Aspekte gesammelt, die das Team…
    • nicht verändern (bewahren),
    • unbedingt ändern (ändern),
    • nicht mehr fortführen (stoppen) und
    • unbedingt anfangen bzw. neu anfangen soll (starten).

Starten Sie mit einem sogenannten “Brainwriting”. Ähnlich dem bekannteren Brainstorming schreiben die Teilnehmer auf Post-Its all das auf, was ihnen zu den oberen Bereichen einfällt. Dabei ist wichtig, dass nur ein Gedanke je Post-It vermerkt wird und gut verständliche, prägnante Sätze notiert werden. In der Regel reichen 10 Minuten aus. Lassen Sie jede Person die Post-Its an das Retroboard kleben und diese kurz erklären.

Wir empfehlen, jedem Teammitglied nur eine begrenzte Zeit zu geben. Spätestens hier bietet sich der Einsatz des Time-Timers an. Verständnisfragen sind zugelassen, diese sollten jedoch das Zeitbudget nicht sprengen. Der Moderator muss darauf achten, dass das jeweilige Teammitglied bei seinen Ausführungen fokussiert beim Thema bleibt. Am Ende entscheiden Sie im Team, welche drei Themen weiterverfolgt werden. Diese kommen in den nächsten Schritt, die Analyse.

Schritt 3: Analyse

In diesem Schritt wird mit der Methode „5 Mal Warum“ die Ursache für ein Problem ermittelt. Wichtig ist, dass so lange nachgehakt und “warum?” gefragt wird, bis die tatsächliche Ursache eindeutig identifiziert ist.

Wenn zum Beispiel festgestellt wird, dass am Ende eines Zyklus nicht alle Aufgaben fertiggestellt wurden, dann ist zunächst die Frage, warum das Team die Deadline wiederholt nicht einhalten kann. Eine Antwort könnte sein, dass man zu viele Aufgaben geplant hat. Warum sind es zu viele Aufgaben? Weil man bei der Planung zu optimistisch war? Warum war man zu optimistisch? Da dem Team eine Messgröße fehlt, wie viele Aufgaben in der Regel umgesetzt werden können.

In der Moderation ist wichtig, dass die Gruppendiskussion begleitet und darauf geachtet wird, dass das Team beim Thema bleibt. Wenn Sie je Thema die Ursache ermittelt haben, können Sie den nächsten Schritt machen.

Schritt 4: Maßnahmen

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie die Ursachen beheben? Die Identifikation der Maßnahmen kann in einem Brainstorming erfolgen. Anschließend prüfen Sie je Thema, welche davon die stärkste Wirkung verspricht. Idealerweise haben Sie je Thema eine effektive Maßnahme gewählt. Mehr als 5 Maßnahmen sollten Sie nicht auswählen. Es sollte realistisch sein, dass Sie die selektierten Vorhaben in einem begrenzten Zeitraum, der ab dem Ende des Meetings läuft, auch wirklich umsetzen können – und gleichzeitig die anderen Aufgaben, die Sie haben, noch erledigen können.

Schritt 5: Check-Out

Am Ende der Retrospektive geben die Teilnehmer Feedback, wie sie die Retrospektive empfunden haben. Das kann dadurch erfolgen, dass man die abgebildete Hand sprechen lässt. Die Teilnehmer stimmen darüber wie folgt ab:

1 Finger: Hat das Team/mich als Person gar nicht weitergebracht
2 Finger: Es ging gerade so
3 Finger: Es war okay
4 Finger: Das Team ist vorangekommen
5 Finger: Es gab sehr viele neue Erkenntnisse

Ein ausführlicheres Feedback ist natürlich auch möglich. Mit dem Check-Out ist das Meeting beendet und die Teilnehmer werden verabschiedet.

Sich kontinuierlich weiterentwickeln

Verstehen Sie das Retroboard als Unterstützung, vor allem für den Anfang. Nutzen Sie das Feedback der Teilnehmer, um auch die Retrospektive selbst weiterzuentwickeln. Schauen Sie sich verschiedene Quellen im Internet (z.B. www.retromat.org) an, um sich zu neuen Retro-Formaten inspirieren zu lassen. Das hilft dabei, nützliche und abwechslungsreiche Meetings zu schaffen und zu erhalten, die tatsächlich zur Verbesserung der Zusammenarbeit beitragen können.

In unserer Tool Box finden Sie das Retroboard als Vorlage zum Download.

Die Kunst der perfekten Frage

Agile Coaches machen mehr als „nur“ Teams in agile Methoden einzuführen. Die größten Barrieren bei Transformationen oder Konflikten liegen selten in fachlichen Herausforderungen, sondern vor allem in emotionalen und mentalen Blockaden.

Hier sind verschiedene Fragetechniken eine gute Unterstützung, um helfende Impulse für die Teams zu geben.

1

Die zirkuläre Frage

Einsatz:
Um ein umfassenderes Bild von einer Situation  zu erhalten, werden die Blickwinkel der Menschen um den Befragten erfragt. 

Beispiel:
Wenn sich die Mitglieder Deines Development Teams beim Mittagessen über Dich (Product Owner) unterhalten, was sagen sie über die Qualität Deiner User Stories?

2

Die Intuitionsfrage

Einsatz:
Bauchgefühl und Ahnung können in gewissen Kontexten helfen. Mit dieser Frage können sie herausgearbeitet werden.

Beispiel:
Wenn Du für das Meeting einen Soundtrack auswählen könntest, welcher wäre das?

3

Die paradoxe Frage

Einsatz:
Durch das Erfragen des unerwünschten Ergebnisses lässt sich eine Lösung für das Wunschergebnis finden.

Beispiel:
Was müsstet Ihr als Team tun, damit die Kunden die App garantiert nicht downloaden?

4

Die Reframing-Frage

Einsatz:
Ein Thema, welches ggfs. negativ belegt ist,  aus einem neuen, Energie freisetzenden Blickwinkel betrachten.

Beispiel:
Corporate Startup Team: „Bei jeder Geschäftsidee, die wir entwickelt haben, wurden uns beim Skalieren nicht die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt.“

Öffnende Frage: „Mit Euren Erfahrungen, die Ihr gemacht habt, welche Risiken werden in dieser Situation im Unternehmen gesehen und wie kann man diesen entgegenwirken?“

5

Die Ressourcenfrage

Einsatz:
Den Befragten auf die eigenen Qualitäten aufmerksam machen. Diese Frage ist beim Umgang mit pessimistischen Einstellungen hilfreich.

Beispiel:
Scrum Team: „Wir haben seit einem Jahr gefühlt alle zwei Wochen neue Prios vom Management.“

Öffnende Frage: „Trotz dieser widrigen Umstände habt Ihr es geschafft, eine erfolgreiche App zu entwickeln. Wie habt Ihr diese Leistung zustande gebracht?“

6

Die Zielfrage

Einsatz:
Wenn in Projekten die Ziele ungeklärt sind, ist der Erfolg gefährdet. Dieser Fragentyp hilft bei der Klärung und besseren Vorstellung.

Beispiel:
Wenn Du nächstes Jahr auf einer Konferenz über dieses Projekt berichtest, an welchen Details würde man erkennen, dass Du die Rede nach dem erfolgreichen Abschluss hälst und nicht davor?

7

Die Präzisierungsfrage

Einsatz:

Allgemeinen Aussagen durch Fakten und Beispiele zu belegen und zu präzisieren.

Beispiel:

Aussage aus der Retro: „Unsere Kommunikation ist nur schlecht.“ Öffnende Frage: „Wie würdest Du einem 5-jährigen Kind die schlechte Kommunikation erklären?“

8

Die hypothetische Frage

Einsatz:

Wenn man sehr stark in seiner Position verhaftet ist, kann diese Art der  Frage neue Denkräume öffnen.

Beispiel:

Mal angenommen, Du wärst der Business Owner, wie würdest Du die Leistung Deines Teams bewerten?

Der Text ist angelehnt an das Buch „Die 500 besten Coaching-Fragen“ von Martin Wehrle.

Mit dem Leadership Canvas effiziente Teams gestalten

Effiziente Teams gestalten – Wir freuen uns über die Veröffentlichung unseres Fachbeitrags zum Thema agile Führung im Projektmagazin! Darin geben wir konkrete Tipps, wie man mit dem Apiarista Leadership Canvas zu effizienten und agilen Teams kommt.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Arbeit nach agilen Prinzipien ist die gute Zusammenarbeit in Teams. Auch selbstorganisierte Teams brauchen Führung, die sich jedoch wesentlich von klassischer Führung unterscheidet. Ein Tool zur maßgeblichen Verbesserung der Zusammenarbeit ist der Leadership Canvas, den Ihnen Nicole Röttger und Tal Uscher vorstellen. Dieser ermöglicht Ihnen, einfach und nachhaltig, die Teamautonomie zu fördern und Teams weiterzuentwickeln….

Den vollständigen Artikel gibt es beim Projektmagazin: https://www.projektmagazin.de/artikel/leadership-canvas-team

 

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5 Tipps für agile Manager – und die, die es werden wollen

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer agilen Transformation. Manager versprechen sich davon die Fähigkeit, flexibler auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu reagieren. Häufig werden agile Frameworks jedoch ausschließlich in der IT-Abteilung eingeführt. Die Unternehmensführung wird außen vor gelassen.

Diese Vorgehensweise kann zu diversen Problemen führen. Es ist unwahrscheinlich, dass die Erwartung, die gesamte Organisation werde schneller agieren, damit erfüllt wird. Die IT bildet nur einen Teil der Produktentwicklung und -auslieferung ab. Es hilft demnach wenig, nur diese Abteilung mit agilen Arbeitsweisen vertraut zu machen. Arbeitet das Management weiter wie bisher, dann werden agilen Teams häufig ungewollt Steine in den Weg gelegt. Das liegt daran, dass die Führung die Herausforderungen des agilen Arbeitens sowie das schwierige Zusammenspiel mit nicht-agilen Bereichen nicht versteht. 

Aus diesem Grund teilen wir hier unsere fünf Tipps, wie die Agilisierung auch auf Führungsebene vorangetrieben werden kann: 

    1. Fangen Sie dort an, wo der Schmerz am größten ist
      Nehmen Sie ein dringendes Problem als Startpunkt dafür, agile Methoden einzubinden – wenn dieses Problem durch Agilität gelöst werden kann, dann erreichen Sie damit eine größere Zustimmung bei den Führungskräften.
    2. Effiziente Kommunikation durch agile Rituale
      Das klassische Management ist bekannt für seine Vielzahl ineffizienter Meetings. Durch ritualisierte und gut strukturierte Besprechungen, die man beispielsweise aus der agilen Methode Scrum kennt, erreichen Sie schon kurzfristig eine höhere Effizienz. Wichtig ist es, dabei konsequent zu bleiben und die vereinbarten Rahmenbedingungen einzuhalten.
    3. Agile by the Book – bitte nicht!
      Sie haben herausgefunden, dass Scrum das Richtige für Sie und Ihre Organisation ist? Großartig! Allerdings werden Sie vielleicht feststellen, dass Scrum für die Management-Ebene nicht eins zu eins anwendbar ist. Passen Sie das Framework da an, wo es sinnvoll ist. Gehen Sie aber keine “faulen” Kompromisse ein; d.h. geben Sie nicht alten, schlecht funktionierenden Gewohnheiten neue Namen. Erlauben Sie sich insofern ein bisschen Flexibilität bei gleichzeitiger Ehrlichkeit zur Methode.  
    4. Orientieren Sie sich an Ergebnissen
      Achten Sie darauf, dass in der Kommunikation über Ergebnisse gesprochen wird und der Fortschritt in Outputs gemessen wird. Diskussionen darüber, dass man viel gemacht hat, dabei aber keine konkreten Ergebnisse abliefert, sollten der Vergangenheit angehören. 
    5. Geschützte Räume
      Manager geben es selten zu, aber auch sie sind nur Menschen. Und Menschen tun sich mit Veränderungen nicht immer leicht. Gleichzeitig haben Manager einen hohen Erfolgsdruck. Ihre Arbeit wird stets kritisch beäugt. Deswegen sind geschützte Räume, in denen Sie mit Agilität experimentieren können, enorm wichtig. 

Freiraum für das Experimentieren bietet zum Beispiel unser Trainingsformat ‘Mokka Challenge’. Die Teilnehmer entwickeln Mokka und optimieren dabei kontinuierlich das Rezept. Dafür wenden sie agile Werte, Prinzipien und Praktiken an, um in jedem Durchlauf einen besseren Mokka herzustellen, das heißt, das “Produkt” zu verbessern. 

Dieser spielerische Umgang hilft Managern, Agilität – vor allem agile Führung –  besser zu verstehen und ihre Herangehensweise zu optimieren.